مدیریت زمان قسمت سوم

کوچینگ توسعه فردی در بیزنس امیر آرمانی

(مدیریت زمان قسمت سوم)

TIME MANAGEMENT

راهکاری برای غلبه بر تنبلی و اهمال کاری

هر بحثی درباره‌ی مدیریت زمان، دیر یا زود به مسئله‌ی سستی، تنبلی و اهمال کاری هم کشیده می‌شود.

برای تعلل ورزیدن و اهمال کاری هم، مثل هر رفتار پیچیده‌ی دیگر، آن‌قدر ریشه‌های متنوع ذکر می‌شود که در نهایت نمی‌دانیم باید به سراغ کدام‌یک برویم و چگونه می‌توانیم آن را مدیریت کنیم.

عزت نفس پایین، ترس از خطا کردن، کمال طلبی، انگیزه نداشتن و ضعف در برنامه ریزی و انضباط شخصی، تنها نمونه‌هایی از ریشه‌های شناخته‌شده‌ی اهمال کاری هستند (+).

مستقل از این‌که تنبلی و اهمال کاری ما در چه عواملی ریشه دارد، سوال مهمی درباره‌ی اهمال کاری هست که حتماً شما هم بارها آن را از خودتان پرسیده‌اید:

کسی که احساس می‌کند گاهی تنبلی، سستی و اهمال کاری در رفتارش وجود دارد و در پی رفع این مشکل است، قاعدتاً از این رفتار لطمه دیده یا می‌داند که لطمه خواهد دید (اگر این را قبول نداشت، در پی کمرنگ کردن این عادت نبود).

وقتی کسی می‌داند که رفتاری به او لطمه می‌زند، چرا آن رفتار را انجام می‌دهد؟

مگر همین تبعات منفی برای ترک یک عادت و تغییر رفتار کافی نیست؟

اگر پاسخ این سوال را بدانیم، احتمالاً می‌توانیم اهمال کاری را به شکل بهتری مدیریت کنیم.

یکی از پاسخ‌های این پرسش، بحثِ فاصله‌ی زمانی است (+):

کسانی که با روانشناسی رفتارگرا و شرطی سازی آشنایی دارند، علت دیگری را هم مورد توجه قرار می‌دهند و آن، ضعف در یادگیری است (+):

ما وقتی رفتار اشتباهی انجام می‌دهیم و بلافاصله تنبیه می‌شویم، بیشتر احتمال دارد آن رفتار را ترک کنیم. اما اگر فاصله‌ی بین رفتار و مجازات زیاد شود، تنبیه به سادگی رفتار را اصلاح نمی‌کند.

فرض کنید همان لحظه که در رانندگی خطایی انجام می‌دهید، جریمه از حساب شما کسر شود. اثر این نوع پرداخت جریمه، با جریمه‌ای که ماه‌ها یا سال‌ها بعد، زمان معامله‌ی ماشین و اخذ صورت‌وضعیت خلافی خودرو پرداخت می‌کنید، تفاوت دارد.

تنبلی و اهمال کاری هم، وضعیت مشابهی دارد: ما امروز تنبلی می‌کنیم و مدتی بعد، هزینه‌ی آن را می‌پردازیم. این شکل از تجربه‌‌ی با تأخیر، تأثیر قدرتمندی از نظر اصلاح رفتار ندارد.

اگر این دو پاسخ (شرطی شدن، فشار روانیِ کمِ دردهای دور) را ترکیب کنید، احتمالاً یک راهکارِ ساده به ذهن‌تان خواهد رسید:

گام اول: برای کار خود، مهلت مشخص تعیین کنید.
گام دوم: جریمه‌های سریع و مشخص، برای انجام ندادن تعهد‌های کوتاه‌مدت خود در نظر بگیرید.

مثال جریمه برای تنبلی و اهمال کاری

مثلاً اگر می‌گویید من هر شب قرار است نیم ساعت زبان بخوانم، با خودتان قرار بگذارید که اگر این کار را نکردید، همان شب، مبلغ مشخصی را به حساب یک موسسه‌ی خیریه واریز کنید یا هر کار دیگری که برایتان سخت است، انجام دهید (اگر کار خیر برایتان بسیار خوشایند است، پول را به حساب موسسه‌ای که از آن نفرت دارید بریزید).

البته جریمه قرار نیست همیشه مالی باشد. مثلاً ممکن است خودتان را وادار کنید یک بار دستشویی یا حمام را بشویید.

اگر عادت به تعیین مهلت و جریمه ندارید، بهتر است فعلاً همین کار را تمرین کنید و در آینده، به مرحله‌ی بعد – که الان شرح می‌دهیم – بپردازید.

اما اگر تجربه به شما نشان داده که حتی تعیین مهلت و جریمه هم، آن‌قدر که انتظار داشته‌اید مفید نبوده، پیشنهاد می‌کنیم ادامه‌ی این درس را بخوانید.

می‌خواهیم با مرور گزارشی از دن اریلی، راهکاری برای این وضعیت بیابیم:

خلاصه‌ی آزمایش دن اریلی

ما قرار نیست به جزئیات کار دن اریلی و تحقیق او بپردازیم. بلکه صرفاً در حدی که به بحث‌مان کمک می‌کند، به آن اشاره می‌کنیم (+).

اریلی دو آزمایش انجام داده است.

آزمایش اول

فرض کنید دانشجویان یک کلاس قرار است سه مقاله در طول دوره‌ی آموزشی خود ارائه دهند. مدرس برای نیمی از دانشجویان، مهلت ارائه‌ی مقاله را مشخص می‌کند. به این صورت که پس از گذشت یک‌سوم دوره، دو‌ سوم دوره و در روز پایان دوره، باید به ترتیب مقاله‌های اول و دوم و سوم را تحویل دهند.

به گروه دوم (نیمه‌ی دیگر دانشجویان) گفته می‌شود که خودشان سه تاریخ برای تحویل سه مقاله اعلام کنند. آن‌ها می‌توانند هر تاریخی اعلام کنند. حتی می‌توانند هر سه مقاله را در روز آخر دوره تحویل دهند. اما مهم است که به تاریخی که خودشان اعلام می کنند، وفادار باشند و به ازاء هر روز که نسبت به تعهدشان تأخیر دارند، بخشی از نمره‌شان کم خواهد شد.

آزمایش دوم

گروهی از دانشجویان داوطلب انتخاب می‌شوند و به هر یک از آن‌ها سه مقاله داده می‌شود و می‌گویند غلط‌های نگارشی این مقالات را پیدا کنید و برای این‌ کار، سه هفته فرصت دارید.

به ازاء هر غلط، ده سنت (یک‌دهم دلار) به شما داده می‌شود. اما به ازاء هر روز تأخیر در تحویل کار، یک دلار جریمه خواهید شد.

در این‌جا دانشجویان به سه دسته تقسیم می‌شوند:

گروهی باید در این مدت ۲۱ روزه، آخر هر هفته، گزارش تصحیح یکی از مقالات را تحویل دهند.
گروه دوم می‌توانند به اراده‌ی خودشان، سه تاریخ اعلام کنند (حتی می‌توانند سه مقاله‌ را در پایان ۲۱ روز تحویل دهند).
به گروه سوم هم گفته می‌شود که تمام نتیجه‌ی کار خود را باید در پایان ۲۱ روز تحویل دهند.

اگر از جزئیات بگذریم، خروجی‌ها و نتایجی که از این دو مطالعه به دست آمده جذاب است:

بهترین مهلت، مهلتِ خُردشده و تحمیل‌شده‌ی بیرونی است

در تجربه‌ی اول، بهترین مقالات توسط گروهی ارائه شد که مهلت را به آن‌ها تحمیل کرده بودند. یعنی استاد مشخص کرده بود که باید در سه تاریخ با فواصل مشخص، مقاله‌ی خود را تحویل دهند.

در تجربه‌ی دوم هم، بیشترین تعداد اشتباهات (بهترین کیفیت تصحیح)، کمترین تأخیر و بیشترین درآمد متعلق به گروهی بود که به آن‌ها اعلام شده بود باید در پایان هر هفته گزارش تصحیح یکی از مقالات را ارائه دهند.

اما این را هم بگوییم که در تجربه‌ی دوم، کسانی که به آن‌ها تا روز آخر مهلت داده شده بود، بدترین وضعیت را داشتند (کیفیت تصحیح پایین، درآمد کمتر از همه، تأخیر بیشتر از همه).

بنابراین می‌توانیم بگوییم:

اگر قرار است کاری در طول مدت زمان مشخصی انجام شود،

خرد کردن آن کار به بخش‌های کوچک‌تر، و مهلت تعیین کردن برای هر بخش، می‌تواند خروجی ما را بهبود دهد.

اگر کاری را برای دیگری انجام می‌دهیم، چه بهتر که او این مهلت‌ها را تعیین کند. اما اگر چنین نبود، لااقل خودمان این کار را انجام دهیم.

مثال از خرد کردن هدف و تعیین مهلت‌های کوچک‌تر

به جای این‌که بگوییم من در سال جاری ۱۲ کتاب خواهم خواند، ۱۲ تاریخ مشخص کنیم و بگوییم که در هر تاریخ، مطالعه‌ی یکی از کتاب‌ها به پایان خواهد رسید.
اگر به عنوان فریلنسر کار می‌کنید و معمولاً تمام کار پروژه‌تان به شب آخر می‌افتد، پروژه را به چند بخش تقسیم کنید و به کارفرما زمان‌های مشخصی را برای ارائه‌ی گزارش هر بخش اعلام کنید.

خرد کردن کار و تعیین مهلت را مکانیکی و کورکورانه انجام ندهید

تا این‌جا دیدیم که حالت رویایی این است که کسی از بیرون، مهلت را برایمان تعیین کند و از ما کار بکشد. اما قاعدتاً این اتفاق همیشه نمی‌افتد.

ضمن این‌که ما اساساً نظم درونی را می‌آموزیم که خودمان، بدون تکیه بر فشار بیرونی، بتوانیم خودمان را بهتر مدیریت کنیم.

بررسی دن اریلی نشان می‌دهد که بسیاری از افراد، خودشان می‌دانند که باید کار را خرد کنند. بخشی از مشکل این است که خرد کردن کار و تعیین مهلت، واقع‌گرایانه و با هدف بهترین خروجی انجام نمی‌شود.

دو مثال از خرد کردن هدفمند و آگاهانه

توجه به دو مثال زیر، می‌تواند بحث را برای شما شفاف‌تر کند.

مطالعه‌ی ۱۲ کتاب در سال

فرض کنیم می‌خواهید امسال ۱۲ کتاب بخوانید. آیا منطقی است که بگویید هر ماه یک کتاب می‌خوانم؟

آیا واقعاً فروردین ماه و اسفند ماه شما یکسان است؟ آیا بهتر نیست برای ماه اول سال (به خاطر تعطیلات) دو کتاب و برای دو ماه آخر سال (به خاطر فشار پایان سال) یک کتاب در نظر بگیرید؟

به خاطر داشته باشیم که هدف‌گذاری و تعیین مهلت، اگر هوشمندانه انجام نشود، از ابتدا احتمال موفقیت ما کاهش پیدا می‌کند و حس ما به برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری بد خواهد شد و چه بسا بپذیریم که اهمال‌کاری و انجام ندادن قول‌ها و قرارها یکی از ویژگی‌های تغییرناپذیر ماست.

هفت ساعت زبان خواندن در هفته

فرض کنیم می‌خواهید هر هفته هفت ساعت زبان بخوانید.

ضعیف‌ترین شکل تعیین مهلت این است که بگویید: تا آخرین ساعت روز جمعه‌ی هر هفته، هفت ساعت زبان خواندن را پُر خواهم کرد.

کمی بهتر آن است که بگویید هر شب یک ساعت زبان می‌خوانم و برای هر شب که چنین نشد، جریمه تعیین می‌کنم.

اما بهترین حالت این است که کار را بر اساس واقعیت‌ها و محدودیت‌های خود، خُرد کنید. مثلاً شاید برای یک نفر چنین برنامه‌ای مناسب باشد:

از شنبه تا پایان روز دوشنبه، مجموعاً دو ساعت می‌خوانم و اگر نخواندم، جریمه‌اش … است.
در سه‌شنبه و چهارشنبه هم، مجموعاً دو ساعت می‌خوانم و اگر نخواندم، جریمه‌اش … است.
پنجشنبه و جمعه که خلوت‌ترم، مجموعاً سه ساعت می‌خوانم و اگر نخواندم، جریمه‌اش … است.

به هر حال، مهلتی که خودتان تعیین می‌کنید، هرگز به کیفیت مهلت بیرونی نخواهد بود.

اما با تقسیم‌ هوشمندانه‌تر هدف، می‌توانید تا حدی اوضاع را بهتر کنید و البته به خاطر داشته باشید که حتی تقسیم مکانیکی و کورکورانه هدف هم، بهتر از این است که همه‌ی هدف را مستقیماً در مهلت نهایی متمرکز کنید.

اجازه بدهید درس را در چند جمله خلاصه کنیم:

اگر قرار است کاری را واقعاً تا تاریخ مشخصی انجام دهید، خودتان کمی سخت‌گیرانه‌تر برای خودتان مهلت در نظر بگیرید.
در گام دوم، همه‌ی کار را به آخرین مهلتی که خودتان تعیین کرده‌اید، موکول نکنید. کار را خرد کنید و برای هر بخش، مهلتی در نظر بگیرید.
فراموش نکنید که برای تخطی در هر مرحله و انجام ندادن کار، جریمه در نظر بگیرید.
در آخرین گام، تقسیم کار و تعیین مهلت را مکانیکی انجام ندهید. بلکه به جنس کار و شرایط واقعی خودتان توجه کنید و مهلت‌های کوچک‌تر را بر این اساس بچینید.

تعریف تفویض اختیار چیست؟

تفویض اختیار یا Delegation of Authority یکی از رایج‌ترین واژه‌ها در حوزه مدیریت است. لغت تفویض به معنای واگذاری است و زمانی که از تفویض اختیار صحبت می‌کنیم منظورمان این است که یک فرد، اختیار در یک اقدام یا یک تصمیم گیری را به فرد دیگری واگذار کند.

طبیعتاً در محیط سازمانی، تفویض اختیار به این معنا خواهد بود که یک مدیر بخشی از اختیارات خود را به فردی که در رده پایین‌تری نسبت به او قرار دارد واگذار نماید.

واضح است که مدیرانی که اساساً اهل تفویض اختیار نباشند و نیز مدیرانی که همه‌ی فعالیت‌ها و مسئولیت‌ها را تفویض کنند، نادر هستند. اتفاقی که در عمل می‌افتد این است که مدیران در جایی از یک طیف قرار می‌گیرند. طیفی که یک انتهای آن تفویض اختیار مطلق و سمت دیگر آن، تمرکز مطلق اختیارات و اجتناب از واگذاری است.

برای درک بهتر مفهوم تفویض اختیار و طیف آن، کافی است به رابطه یک مدیر و مسئول دفترش فکر کنید. ممکن است مدیری تمایل بسیار کمی به تفویض اختیار داشته باشد و مسئول دفتر تنها در حد انتخاب مدل دستمال کاغذی روی میز یا سفارش‌گذاری برای خرید ملزومات اداری اختیار داشته باشد.

از سوی دیگر ممکن است مدیر دیگری چنان علاقه‌مند به تفویض اختیار باشد که ساعت و موضوع و محتوای جلسات و حتی بسیاری از تصمیم‌های عملیاتی درون سازمان، توسط مسئول دفتر او اتخاذ شود.

معمولاً مدیرانی که علاقه‌ای به تفویض اختیار ندارند، صرفاً انتظار دارند که اطرافیانشان مجری تصمیمهای آنها باشند و البته زیاد مشاهده می‌شود که هر پیشامد یا نتیجه نامطلوب را به اجرای ضعیف و نه به تصمیم گیری ضعیف مرتبط کنند.

رابطه تفویض اختیار و مدیریت زمان

بیشتر تکنیک‌‌های مدیریت زمان به نوعی به بحث واگذاری (Delegation) و تفویض اختیار اشاره می‌کنند و به آن توجه دارند. به عبارت دیگر، همه پذیرفته‌اند که بخشی از مشکل کمبود زمان را باید به «ضعف در تفویض اختیار» ربط داد و ریشه‌اش را در آن‌جا جست.

در ماتریس آیزنهاور گفته می‌شود که کارهای غیرمهم اما فوری خود را در صورت امکان به دیگران واگذار کنید. در تکنیک GTD تأکید می‌شود که کاری را به فهرست کارهای روزانه‌ی خود بیفزایید که امکان تفویض آن وجود ندارد.

نویسندگان حوزه‌ی بهره‌وری فردی هم غالباً بخشی از کتاب خود را به واگذاری و تفویض اختیار اختصاص داده‌اند (مثلاً مایکل هایت در کتاب مجالی برای تمرکز).

البته این را هم باید بگوییم که تفویض اختیار بیشتر در فضای کار تیمی و سازمانی معنا پیدا می‌کند و در حوزه‌ی عملکرد فردی، کمتر می‌توان از آن بهره برد.

سه گام اصلی در فرایند تفویض اختیار

معمولاً گفته می‌شود که در تفویض اختیار، سه گام اصلی وجود دارد (+).

گام نخست این است که به طرف مقابل بگوییم دقیقاً چه فعالیت‌هایی به او واگذار شده و باید چه کارهایی را انجام دهد. مثلاً مدیر فروش به کارشناس فروش خود می‌گوید که وظیفه‌ی راه‌اندازی یک غرفه‌ی فروش در یک نمایشگاه بر عهده‌ی او گذاشته شده است و باید این کار را از صفر تا صد انجام دهد.

دومین گام این است که اختیارات لازم به فرد داده شود و دست او برای انجام فعالیت‌ها باز گذاشته شود. اگر قرار است پروژه‌ی راه‌اندازی یک غرفه‌ی فروش بر عهده‌ی کارشناس فروش گذاشته شود، باید اختیار طراحی غرفه، خرید تجهیزات، پرداخت هزینه‌ی کارگرها و انتخاب و استقرار فروشندگان در غرفه به او واگذار شود.

گام سوم تعیین معیارهای سنجش عملکرد و پاسخ‌گویی است. این‌که فرد دقیقاً بداند نسبت به چه چیزی پاسخ‌گو است و عملکردش بر اساس چه معیارها و شاخص‌هایی سنجیده می‌شود و چه خروجی‌ای از کار او انتظار می‌رود.

معمولاً مشکلات در تفویض اختیار زمانی به وجود می‌آیند که یک یا دو مورد از این گام‌ها انجام نمی‌شوند.

مثلاً فعالیت‌ها واگذار می‌شود و اختیارات هم اعطا می‌شود، اما گفته نمی‌شود که خروجی کار او دقیقاً بر اساس چه معیارهایی سنجیده خواهد شد. یا این‌که فعالیت‌ها واگذار می‌شود اما اختیارات لازم واگذار نمی‌شود. به عنوان مثال، یک مدیر از همکاران خود انتظار دارد که در مورد میزان فروش شرکت پاسخ‌گو باشند اما از سوی دیگر به آنها هیچ اختیاری در مورد تصمیم گیری و انتخاب شیوه‌های اجرایی فروش اعطا نمی‌کند.

آشنایی با سطوح مختلف تفویض و واگذاری

یکی از ساده‌ترین انواع تفویض، واگذاری اجرای فعالیت‌های عملیاتی ساده است. مثلاً این‌که تایپ یک نامه، تحویل یک بسته و یا خرید امکانات پذیرایی برای یک جلسه به یکی از همکاران واگذار شود.

بیشتر مدیران، برای این سطح از تفویض مشکل چندانی ندارند و به سادگی حاضر می‌شوند چنین کارهایی را تفویض کنند.

اما وقتی یک گام فراتر می‌گذاریم، تفویض دشوار می‌شود. مثلاً واگذاری عملیات گردآوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن‌ها برای گروهی از مدیران دشوار است. این دسته از مدیران احساس می‌کنند که هیچ‌کس در سازمان به خوبی خود آن‌ها نمی‌تواند اطلاعات را گردآوری و تحلیل کند. جالب این‌جاست که این فرض، به تدریج خود را تأیید می‌کند و به یک فرض خودتأیید تبدیل می‌شود. یعنی وقتی این نوع فعالیت را به همکاران خود واگذار نکنید، آن‌ها هم در گردآوری و تجزیه و تحلیل ضعیف می‌مانند و بعد از مدتی، می‌توانید به سادگی ادعا کنید که: «من حق دارم که چنین کارهایی را به آن‌ها واگذار نکنم. آن‌ها از توانایی و شایستگی کافی برخوردار نیستند.»

اما در واگذاری و تفویض اختیار می‌توان یک گام جلوتر هم رفت و تصمیم گیری را واگذار کرد. یعنی از کسی که زیردست ما کار می‌کند بخواهیم اطلاعات لازم را گردآوری کرده و تجزیه و تحلیل کند و در نهایت، گزینه‌ی مطلوب را هم به صلاح‌دید خود و بر اساس تشخیص فردی‌اش انتخاب نماید.

لایه‌ی بالاتر در تفویض، این است که یک پروژه را واگذار کنیم. یعنی پروژه و اهداف و قلمرو آن را تعریف کرده و بگوییم که شاخص‌های موفقیت پروژه چیست و این پروژه باید از چه زمانی آغاز شده و در چه زمانی به پایان برسد. اما همه‌ی جزئیات تحلیلی، اجرایی و عملیاتی را به همکار خود واگذار کنیم و وارد جزئیات نشویم.

هنوز می‌توان یک لایه‌ی بالاتر را هم تصور کرد و آن تفویض دپارتمانی است. به این معنا که مدیر یک سازمان، اداره‌ی یک دپارتمان را به مدیر زیردست خود واگذار می‌کند و اجازه می‌دهد که همه‌ی جزئیات با صلاح‌دید و نظر و تصمیم او اجرا شوند.

البته در ظاهر، بسیاری از چارت‌های سازمانی منعکس‌کننده‌ی تفویض دپارتمانی هستند. مثلاً به نظر می‌رسد که یک مدیرعامل در بالای چارت نشسته و وظایف مالی را به مدیر مالی، وظایف کارخانه را به مدیر کارخانه، وظایف بازاریابی را به مدیر بازاریابی و … تفویض کرده است.

اما می‌دانیم که در دنیای واقعی، بسیاری از مدیران، اهل واگذار کردن و تفویض نیستند و حتی به رغم وجود چنین چارت‌هایی در عمل وارد جزئیات می‌شوند و به مدیریت ذره‌بینی رو می‌آورند.

مزایای تفویض اختیار و واگذاری فعالیت‌ها به دیگران

در نگاه اول، آن‌چه به عنوان مهم‌ترین مزیت تفویض اختیار به چشم می‌آید، افزایش بهره‌وری و مدیریت بهتر زمان است. مدیری که فرصت برای انجام یک کار ندارد، آن را به فرد دیگری که وقت آزاد دارد محول می‌کند و این واگذاری فعالیت باعث می‌شود که خروجی مجموعه افزایش پیدا کند.

یکی از مهم‌ترین مزیت‌های تفویض اختیار می‌توان افزایش انگیزه‌ی کارکنان یک سازمان باشد. کسانی که کاری به آن‌ها محول می‌شود احساس می‌کنند که توانمندی‌هایشان دیده شده و شایستگی‌هایشان پذیرفته شده است. همان کاری که یک مدیر با بی‌حوصلگی انجام می‌دهد، احتمالاً توسط یک کارمند با شوق تمام انجام خواهد شد و همین انگیزه و شوق می‌تواند روی کیفیت کار هم تأثیر بگذارد.

اما مزیت مهم دیگری هم در تفویض اختیار وجود دارد و آن، پرورش استعدادها و توانمندی‌های کارکنان است. وقتی یک مدیر فعالیت‌های خود را به همکارانش تفویض می‌کند، مهارت‌ها و توانمندی‌های آن‌ها رشد می‌کند و به تدریج برای تصدی موقعیت‌های بالاتر آماده می‌شوند. اگر در یک سازمان یک مدیر حذف یا برکنار شد و هیچ‌یک از زیردستان در حد و اندازه‌ای نبودند که جایگاه او را – ولو به صورت موقت – پر کنند، می‌توان نتیجه گرفت که احتمالاً آن مدیر در زمان تصدی مسئولیت خود، علاقه‌ی چندانی به تفویض اختیار نشان نمی‌داده است.

یکی از اصول تفویض اختیار به کارکنان | استعاره‌ی میمون بر شانه

تفویض اختیار اصطلاح ظاهراً ساده‌ای است که در نگاه اول، ممکن است لایه‌های پیچیده و چالش‌های آن به چشم نیاید.

اما وقتی در محیط کار، می‌خواهیم با تفویض اختیار، زمان خود را آزاد کرده و به کارهای مهم‌تر بپردازیم، تازه متوجه می‌شویم که دردسرها و موانع فراوانی برای تفویض اختیار به کارکنان وجود دارد.

اگر از منظر مدیر به مسئله‌ی تفویض اختیار نگاه کنید، بخشی از چالش‌های آن را خواهید دید و اگر از زاویه‌ی کارمند به بررسی چالش های تفویض اختیار بپردازید، مشکلات و دردسرهای جدیدی به چشم‌تان خواهد آمد.

نمونه‌ای از چالش‌های تفویض اختیار از نگاه کارمند

در میان انواع گلایه‌هایی که کارمندان درباره‌ی سبک تفویض اختیار مدیران خود دارند، یکی از گلایه‌های رایج این است که مدیران، به جای تفویض اختیار به سراغ تفویض مسئولیت می‌روند.

مثلاً تمام جزئیات انجام کار را قدم به قدم دیکته می‌کنند، اما در نهایت مسئولیت کار را به کارمند تفویض می‌کنند.

مدیر تبلیغات یک شرکت را در نظر بگیرید که به کارشناس دپارتمان خود می‌‌گوید: ما باید در روزنامه تبلیغ داشته باشیم. مطمئن هستم که روز اول هفته مناسب‌ترین روز است و روزنامه‌های X و Y هم بهترین گزینه‌ها هستند. حالا خودت برو و اقدام کن. من این پروژه را به تو واگذار می‌کنم و انتظار دارم بهترین نتیجه را به‌دست بیاوری.

البته موضوع این درس، بررسی یکی از دردسرهای مدیران در تفویض اختیار است.

اما مثال بالا را مطرح کردیم تا گفته باشیم، سمتِ دیگرِ ماجرا هم ساده نیست و اگر در این‌جا به آن نمی‌پردازیم، صرفاً به این علت است که از موضوع بحث این مجموعه، یعنی مدیریت زمان، خارج است.

کار را به شکلی تفویض کنید که دوباره به سمت خودتان بازنگردد

یکی از مهم‌ترین اصول تفویض اختیار این است که مراقب باشید آن‌چه تفویض کرده‌اید، دوباره به روی میز خودتان بازنگردد.

تقریباً همه‌ی ما این اصل را می‌شناسیم. اما هم‌چنان در عمل، گرفتار کارهایی هستیم که درست مانند بومرنگ، پس از پرتاب شدن به سمت خودمان بازمی‌گردند.

ویلیام آنکن (William Oncken)، فردی است که او را معمولاً به خاطر پرداختن به این چالش می‌شناسند.

آنکن، برای توضیح کارهایی که بین مدیر و کارمند رد و بدل می‌شود، از استعاره‌ی میمون استفاده می‌کند.

مثلاً وقتی مدیر کاری را به کارمند خود می‌سپارد، می‌گوید که میمونی روی شانه‌ی مدیر بود و مدیر‌ آن را روی شانه‌ی کارمند گذاشت.

آنکن در سال ۱۹۷۴ مقاله‌ای در همین زمینه و با عنوان میمون روی شانه‌ی کیست در نشریه کسب و کار هاروارد (HBR) منتشر کرد و در سال ۱۹۸۴ این استعاره را محور کتابی با عنوان مدیریت زمان مدیران یا Managing Management Time قرار داد و و پس از آن هم، سمینارهای متعددی با عنوان MMT (مخفف همان عبارت مدیریت زمان برای مدیران) برگزار کرده است.

در سال ۱۹۹۹ به علت استقبال فراوان مخاطبان، مقاله‌ی او مجدداً توسط HBR بازنشر شد. جالب این‌جاست که در همان سال، کتاب دیدار مدیر یک دقیقه‌ای با میمون را هم با همکاری کنت بلانچارد (نویسنده‌ی کتاب مدیر یک دقیقه‌ای) منتشر کرد که آن کتاب هم از استقبال خوبی بهره‌مند شد.

همان‌طور که می‌دانید نشریه‌ی HBR، مجموعه‌ای از مقالات مهم یا پرطرفدار خود را در قالب Must Reads منتشر می‌کند و این مقاله، به مجموعه‌ی ده مقاله که باید درباره‌ی مدیریت بر خود بخوانید نیز راه پیدا کرده است

تقسیم‌بندی سه‌بخشیِ زمان یک مدیر

آنکن کل زمان یک مدیر را به سه بخش تقسیم می‌کند (این سه بخش، قرار نیست مساوی باشند و صرفاً یک نوع طبقه‌بندی محسوب می‌شود):

زمان‌هایی که مدیر باید برای انجام دستورات بالادستی‌ها وقت بگذارد (مثلاً تنظیم یک گزارش اختصاصی برای مدیر ارشد)
زمان‌هایی که باید برای انجام کارها و وظایف سیستمی صرف شود (مثلاً جلسات هفتگی با مدیران هم‌رده)
زمانی که مدیر به اختیار و انتخاب خود، برای انجام کارها و فعالیت‌هایی که مناسب می‌داند صرف می‌کند

ویلیام آنکن توضیح می‌دهد که معمولاً دست مدیران برای کاهش دادن زمان‌های دسته‌ی اول و دوم چندان باز نیست.

بیشترین اختیار برای مدیریت زمان، به دسته‌ی سوم بازمی‌گردد. ضمن این‌که مدیر با تفویض کردن بخش‌هایی از فعالیت‌های گروه سوم به زیردستان، می‌تواند وقت خود را کمی آزاد کرده و به فعالیت‌ها و کارهای مهم‌تر و اثرگذارتر بپردازد.

چالش مدیر از زمانی آغاز می‌شود که زیردستان، آگاهانه یا ناآگاهانه، باری را که بر دوش‌شان گذاشته می‌شود، بر زمین گذاشته یا دوباره بر روی شانه‌های مدیر بگذارند.

میمون‌ها چگونه روی شانه‌ی مدیر بازمی‌گردند؟

به این دو سناریو توجه کنید:

مدیر از کارمند خود می‌خواهد که گزارشی درباره‌ی فروش فصل گذشته تهیه کند.

کارمند در همان لحظه (یا بعداً) به مدیر می‌گوید که ما تا کنون چند نوع فرمت مختلف برای تهیه گزارش‌ها داشته‌ایم. کدام را مناسب می‌دانید؟

به احتمال زیاد، مدیر در این لحظه، حضور ذهن ندارد و فرمت‌های فصل‌های گذشته را به‌خاطر نمی‌آورد.

پس به کارمند می‌گوید: بررسی می‌کنم و به تو خبر می‌دهم.

در این لحظه، میمونی که باید بر روی شانه‌ی کارمند قرار می‌گرفت، دوباره‌ روی شانه‌ی مدیر است.

حتی ممکن است کارمند چند بار در روز، به اتاق مدیر سر بزند و بپرسد: ببخشید. فرصت کردید گزارش‌های قبلی را بررسی کنید؟

در این وضعیت، مدیر به کارمندِ غیررسمیِ کارمندِ خود تبدیل شده و حتی باید به او به خاطر تأخیری که داشته پاسخ‌گو باشد.

مدیر به کارمند خود می‌گوید: همه‌ی مکاتبات با طرف‌های خارجی را تو انجام بده. فقط در موارد بسیار حساس با من هماهنگ باش.

کارمند تقریباً هر بار که لازم است نامه یا ایمیلی را ارسال کند،‌ نزد مدیر می‌رود و می‌گوید: این مورد حساس حساب می‌شود؟

احتمالاً پس از مدتی به نتیجه می‌رسند که مدیر، ابتدا فهرست تمام مکاتبات ضروری را بررسی کند و حساس‌ها را انتخاب کند.

سپس بقیه را به کارمند بسپارد.

در این‌جا میمونِ «تفکیک مکاتبات بر اساس حساسیت و اهمیت»، از روی شانه‌ی کارمند دوباره بر روی شانه‌ی مدیر پریده است.

در این شرایط ممکن است مدیر و کارمند، هر دو فراموش کنند که تنظیم مکاتبات و طبقه‌بندی مکاتبات دو میمون بوده‌اند که اکنون فقط یکی از آن‌ها بر روی شانه‌ی کارمند است.

حتی بعید نیست پس از مدتی از کارمند بشنویم که می‌گوید: مدیرِ من، اصلاً مدیریت زمان بلد نیست. گاه من بیکارم، اما چون او هنوز ایمیل‌ها و نامه‌ها را طبقه‌بندی نکرده، مجبورم از بیکاری روزنامه بخوانم و در شبکه‌های اجتماعی بگردم.

به خاطر داشته باشید که پریدن مجدد میمون‌ها از روی شانه‌ی کارمند به شانه‌ی مدیر، همیشه عامدانه و از روی تنبلی کارمند – یا تلاش او برای فرار کردن از بار مسئولیت – نیست.

گاهی اوقات، کارمند و حتی مدیر، متوجه این اتفاق نمی‌شوند و صرفاً فکر می‌کنند حجم فعالیت‌ها زیاد است و باید عضو دیگری را به تیم بیفزایند (می‌دانیم که در این شرایط، معمولاً فقط بازی پرتاب میمون‌ها پیچیده‌تر می‌شود؛ و باری از دوش کسی برداشته نخواهد شد).

برخی راهکارهای جلوگیری از برگشتن میمون‌ها

استعاره‌ی ویلیام آنکن آن‌قدر شفاف و زیباست که پس از آشنایی با آن، حتی بدون این‌که راجع به راهکارها صحبت شود، می‌توانیم یک گام بزرگ به جلو برداریم.

چه بسا ماه‌ها و سال‌ها گرفتار این نوع بازی با میمون‌ها بوده‌ایم و به خاطر این‌که اصطلاح و توصیفی برای بیان آن نداشتیم، این چالش به چشم‌مان نیامده است.

اما در عین حال، او توصیه‌های دیگری را هم مطرح می‌کند که می‌توانیم آن‌ها را مورد استفاده قرار دهیم:

توضیح وضعیت برای کارمند

آنکن این نوع جمله‌‌ها را پیشنهاد می‌کند:

«من دوست دارم به تو در حل مسائلت کمک کنم. اما وقتی تو مسئله‌ات را به کلی به من واگذار می‌کنی، دیگر مسئله‌ای برای تو باقی نمی‌ماند که از من برای حل آن کمک بخواهی.»

تشویق کارکنان به این‌که ابتکار عمل را به دست بگیرند

کارمندهایی که منتظرند تا به آن‌ها گفته شود چه‌کاری انجام دهند و نیز کارمندانی که برای هر کاری می‌پرسند باید چه کاری انجام دهیم، در واقع حاضر نیستند ابتکار عمل را در اختیار بگیرند.

کمک گرفتن از مدیر صرفاً برای تأیید

یک راه دیگر هم این است که کارمند به جای این‌که از ابتدا مدیر را با خود همراه کند، صرفاً برای تأیید نهایی به سراغ مدیر بیاید.

به عنوان مثال، در سناریوی انتخاب فرمت گزارش، مدیر می‌تواند به کارمند خود بگوید که فرمت‌های قبلی را بررسی کن و یکی را انتخاب کن و به من بگو کدام یک از فرمت‌ها را انتخاب کرده‌ای. من اگر نظر متفاوتی داشتم به تو می‌گویم.

گزارش دهی به جای کمک خواستن

اگر کارمند در کار خود به توانایی‌های حداقلی دست پیدا کرده باشد، یک گزینه‌ی دیگر هم می‌تواند این باشد که مدیر به کارمند بگوید تو خودت تمام کارها را انجام بده و به صورت منظم گزارش کارهایت را برایم ارسال کن.

من بررسی می‌کنم و اگر جایی لازم بود، به تو دیدگاه‌هایم را می‌گویم.

به این شکل، میمون روی شانه‌ی کارمند است و کارمند نمی‌تواند هر لحظه بگوید که من منتظر هستم تا مدیرم، اقدامی را که از او خواسته‌ام انجام دهد.

محدود کردن زمان بازیِ دوباره با میمون‌ها

یک گزینه هم این است که برگشتن دوباره‌ی میمون‌ها را – در صورتی که ضروری و اجتناب‌ناپذیر می‌دانید – بپذیرید. اما برای آن حد تعیین کنید.

مثلاً کارمند مجاز باشد مجموعاً در روز یا هفته یا ماه، سقف جلسات مشخص یا زمان مشخصی را از شما درخواست کند.

مثلاً شاید به کارمند خود بگویید که برای مشورت خواستن در زمینه‌ی کارهایش، می‌تواند ۵ جلسه‌ی ۱۵ دقیقه‌ای در ماه (یا یک جلسه‌ی ۱۰ دقیقه‌ای در ابتدای روز) با شما داشته باشد.

نخستین کارکرد این شیوه‌ی محدود کردن، این است که عادت بد پرت کردن دوباره‌ی میمون را در کارمندتان کم‌رنگ می‌کند.

مزیت دیگر هم این است که در چنین فرصت‌های محدودی، به جای این‌که کارمند انتظار داشته باشد کل کار را انجام دهید یا وظیفه‌ای را به شما واگذار کند، متوجه می‌شود که ماهیت تعامل او با شما از جنس مشورت گرفتن و راهنمایی خواستن است.

البته راهکارهای متعدد دیگری هم برای حل مسئله‌ی پرش میمون‌ها روی شانه‌ی مدیر وجود دارد.

طی دهه‌های اخیر که این استعاره مطرح شده، مقالات و توضیحات و سخنرانی‌های فراوانی هم در این زمینه ارائه شده و هر کس بسته به تجربیات خود، راهکارهایی را مطرح کرده است.

بنابراین می‌توانید فهرست بالا را صرفاً یک نقطه‌ی شروع در نظر بگیرید.

تمرین و مشارکت در بحث

آیا شما هم در جایگاهی بوده‌اید که میمون را بر شانه‌ی کسی بگذارید و دوباره بر روی شانه‌ی خودتان بازگردد؟

برای حل این مشکل، چه راهکارهایی را به‌کار گرفته‌اید؟

با دو شخصیت درون خود چه می‌کنید؟

ما در پیام اختصاصی متمم هر روز جمله‌ی کوتاهی را برای شما نمایش می‌دهیم و بارها تأکید کرده‌ایم که این جمله‌ها، نه یک توصیه‌ی قطعی هستند و نه گزاره‌ای علمی؛ بلکه بیشتر جرقه‌ای هستند تا درباره‌ی یک موضوع کمی فکر کنیم و بیندیشیم.

دعوت به گفتگو فضایی است که در متمم برای بحث و گفتگو درباره‌ی این جمله‌های کوتاه در نظر گرفته‌ایم.

این‌بار می‌خواهیم به سراغ جمله‌ای از مارشال گلداسمیت (Marshal Goldsmith) برویم. کسی که پس از چند سال تدریس مدیریت در دانشگاه، دهه‌های اخیر را به نوشتن کتاب‌های عمومی‌تر اختصاص داده است (بهتر است نام او به صورت گلدسمیت نوشته شود، اما بر اساس خط مشی نگارش نام نویسندگان، ما از شکل گلداسمیت استفاده می‌کنیم.

گلداسمیت سعی دارد از دوقطبی‌های رایج (که هر یک از ما را به یکی از دو سمت طیف نسبت می‌دهند) فاصله بگیرد و تأکید کند که دو‌قطبی‌هایی مانند مدیر و کارمند، رهبر و پیرو، منظم و نامنظم، خلاق و مقلد، دستوردهنده و مجری و مانند این‌ها، همیشه یک مدل مفید نیستند.

یک راه دیگر نگاه به خود این است که فرض کنیم هر دو قطب (یا به تعبیر او دو شخصیت) درون ما زندگی می‌کنند و وظیفه‌ی ما، حفظ فضا برای رشد و زندگی هر دوی آن‌هاست.

این دیدگاه گلداسمیت، می‌تواند فرصت ارزشمندی باشد تا کمی بیشتر به الگوهای رفتاری و دیدگاه‌های خود فکر کنیم.

آیا این نگاه گلداسمیت، برای شما قابل‌پذیرش و قابل درک است؟ اصلاً از چنین زاویه‌ای به خودتان و کار کردن و رفتارهایتان نگاه کرده‌اید؟ یا این‌که فکر می‌کنید این مدل، نمی‌تواند به عنوان یک الگوی فکری مناسب، به زندگی موثر‌تر و مولدتر ما کمک کند؟

اگر مدل گلداسمیت را می‌پسندید و درک می‌کنید، تا کنون چه روش‌هایی را به‌کار گرفته‌اید تا هر دو شخصیت بتوانند سهم خود را در زندگی شما ایفا کنند؟ اگر تا کنون به مدیریت این تعادل فکر نکرده‌اید، در آینده می‌توانید چه اقدام‌هایی را برای شکل‌دادن به این تعادل انجام دهید؟

اوقات فراغت | آیا باید به دنبال پر کردن اوقات فراغت باشیم؟

نمی‌توانیم از مدیریت زمان حرف بزنیم و به اوقات فراغت نپردازیم.

اگر خاطر کودکی و نوجوانی خود را مرور کنید، احتمالاً اوقات فراغت را در کنار «مصاحبه‌های رادیو و تلویزیون» یا شاید «انشای مهر ماه» به خاطر خواهید آورد.

از اواخر فصل بهار، رادیو و تلویزیون و رسانه‌های رسمی، نگران می‌شوند که کودکان در تابستان چه خواهند کرد و برای پر کردن اوقات فراغت چه برنامه‌ای خواهند داشت. معلم‌ها هم که این موضوع را یکی از مهم‌ترین چالش‌های تابستانی می‌دانند، در ابتدای سال تحصیلی از دانش‌آموزان می‌پرسند که اوقات فراغت خود را چگونه گذراندید؟

اگر کمی در وب جستجو کنید هزاران مطلب می‌بینید که به نحوه گذران اوقات فراغت پرداخته‌اند: از کتابخوانی و توسعه فردی گرفته تا ساخت کاردستی و خرید درمانی و رفتن به مهمانی و سفر.

ما در این درس قصد نداریم به تکرار این بحث‌ها بپردازیم و انواع روشهای گذران اوقات فراغت را مرور کنیم. بلکه می‌خواهیم به برخی از نکات پایه‌ای‌تر درباره‌ی اوقات فراغت بپردازیم و ببینیم که آیا این مفهوم را به خوبی شناخته‌ایم؟ آیا واقعاً باید اوقات فراغت را – مثل یک چاه یا چاله‌ی غیرضروری و ناخواسته – پر کرد؟ یا می‌توان نقش مهم‌تر و اثرگذارتری برای آن قائل شد؟

خواهیم دید که اوقات فراغت چیزی فراتر از تعطیلات تابستانی دانش‌آموزان یا غروب‌های دلگیر روز جمعه‌ی کارمندان است و بهتر است بیشتر مورد توجه قرار گیرد.

ابتدا به این سوال می‌پردازیم که اوقات فراغت چیست و سپس به سراغ روش‌های جدی پر کردن اوقات فراغت می‌رویم. در ادامه توضیح خواهیم داد که می‌توان نگاه متفاوتی هم به اوقات فراغت داشت و به شکل متفاوتی از آن استفاده کرد.

اوقات فراغت چیست؟

تعریف اوقات فراغت – بر خلاف آن‌چه در نگاه اول به نظر می‌رسد – ساده نیست. بستگی دارد این سوال را پیش چه کسی ببرید و از کدام متخصص بپرسید. انسان‌شناس‌ها، جامعه‌شناس‌ها و روانشناس‌ها، اوقات فراغت را به شیوه‌های متفاوتی تعریف می‌کنند.

شاید برایتان جالب باشد که مطالعه‌ی اوقات فراغت، یک قلمرو علمی بین‌رشته‌ای نیز محسوب می‌شود و کسانی هستند که تخصص آن‌ها «اوقات فراغت» است. کافی است با کلیدواژه‌ی Leisure Studies در وب جستجو کنید تا این دانشمندان و مقالات و کتاب‌هایشان را بیابید

فعلاً پیش از این‌که وارد بحث دقیق‌تر شویم، فعلاً می‌توانیم چنین فرض کنیم که اوقات «فراغت» چنان‌که از نام آن پیداست، شامل وقت‌هایی است که ما «فارغ» از کارها و وظایف روزمره در زندگی می‌توانیم به خواسته‌ها و نیازها و دغدغه‌ها و علایق شخصی خود فکر کنیم. کارهایی که لازم نیست از روی وظیفه انجام شوند.

گذران جدی اوقات فراغت

شاید شما هم چنین افرادی را بشناسید و یا حتی خودتان از جمله‌ی این افراد باشید. کسانی که برای گذران اوقات فراغت:

در کلاس‌های آموزشی مختلف ثبت‌نام می‌کنند
می‌کوشند مهارت‌های تازه یاد بگیرند
یک فعالیت خیریه یا عام‌المنفعه راه‌اندازی می‌کنند یا به مشارکت داوطلبانه در چنین فعالیت‌هایی می‌پردازند
کتاب می‌خوانند و برای مطالعه هدف‌گذاری می‌کنند

وجه مشترک این فعالیت‌ها را می‌توان «جدی بودن» آن‌ها دانست. یعنی این تصور که اوقات فراغت بسیار ارزشمند بوده و بخش مهمی از زمان من است و باید به شکلی موثر و کارا صرف شود. رابرت استبینز این شکلِ نگاه به اوقات فراغت را «گذران جدی اوقات فراغت» یا Serious Leisure می‌نامد.

به نظر می‌رسد که بسیاری از ما چنین تصویر و تصوری از اوقات فراغت داریم و احساس می‌کنیم که «اوقات فراغت» نباید به «بطالت» بگذرد. بالاخره وقت و زمان ما محدود است و باید مراقب باشیم که به بهترین شیوه از آن استفاده کنیم.

هیچ ایرادی ندارد که ما بخشی از اوقات فراغت خود را به کارهای جدی بگذرانیم. اما اگر این کار را به شکل افراطی انجام دهیم، یعنی تمام وقت فراغت خود را به کارهای جدی و برنامه‌ریزی‌شده اختصاص دهیم، عملاً فرصتی برای تجدید قوا و بازیابی خود و آماده شدن برای وظایف سنگین و متنوع زندگی شخصی و کاری نخواهیم داشت.

حالا احتمالاً این سوال پیش می‌آید که چه گزینه‌های دیگری وجود دارد؟ اوقات فراغت را به چه شکل‌های دیگری می‌توان گذراند؟ در این‌جا دیوید هریس به کمک‌مان می‌آید .

ویژگی‌های اوقات فراغت

هریس چند ویژگی برای اوقات فراغت مطرح می‌کند که بر اساس آن‌ها می‌توانیم درک بهتری از این مفهوم داشته باشیم:

آزادی انتخاب

ما در لحظات فراغت باید بتوانیم از «آزادی انتخاب» بهره ببریم. در زمان‌های دیگر «اجبار» دامن‌مان را می‌گیرد. هدف‌ها و وظایف مشخصی وجود دارد که باید در راستای آن‌ها گام برداریم: از شرکت در جلسه‌ی ساختمان یا حضور در جلسات شرکت، از خرید ملزومات خانه تا شرکت در کلاس دانشگاه.

همه و همه وظایف و فعالیت‌هایی هستند که حتی اگر در گذشته آزادانه انتخاب‌شان کرده‌ایم،‌ امروز نمی‌توانیم از زیر آن‌ها شانه خالی کنیم.

پس زمانی اوقات فراغت را عمیق درک می‌کنیم که فارغ از تعهدات گذشته و جاری، آزادانه یک رفتار یا فعالیت را انتخاب کنیم. مهم نیست که این رفتار، خیره شدن به آسمان باشد یا دیدار دوستانی که دل‌تنگ آن‌ها هستیم.

بیان خویشتن

حتماً دقت کرده‌اید که در بخش قابل‌توجهی از زندگی، ما نمی‌توانیم خودمان را آن‌گونه که دوست داریم و واقعاً هستیم نشان دهیم.

خسته‌ایم و باید خودمان را سرحال نشان دهیم. احساسی هستیم باید منطقی جلوه کنیم. درونگرا هستیم و باید مثل یک برونگرا با دیگران بجوشیم. ناامید یا سرخورده هستیم اما باید در جایگاه مدیر یا همکار، به دیگران امید بدهیم.

به برخی هنرمندان علاقه داریم، اما باید به خاطر ملاحظات کاری یا محدودیت‌هایی که در سازمان‌مان وجود دارد، از آن‌ها حرف نزنیم. دوست داریم لباس‌هایی را بپوشیم اما به علت انواع ملاحظات – از قوانین سازمانی تا ملاحظات اجتماعی – آن‌ها را نمی‌پوشیم.

اوقات فراغت در شکل ایده‌آل خود باید فضایی فراهم کند که بتوانیم خودمان را بیان کنیم.

با انتخاب محلی که در اوقات فراغت به آن‌جا می‌رویم، با انتخاب کسانی که در کنارشان وقت می‌گذرانیم و با رفتن به سراغ فعالیت‌هایی که زمینه‌ی انجام آن‌ها در میانه‌ی روزمرگی‌ها وجود ندارد، می‌توانیم فرصتی برای «بیان خویشتن» بیافرینیم.

لذت بردن

این مولفه نیاز به توضیح ندارد. وقتی در زندگی روزمره مشغول انجام وظایف خود هستیم، ممکن است فرصت چندانی برای شاد بودن و لذت بردن فراهم نشود (اگر چنین شود که چه بهتر، اما معمولاً چنین نیست.

فرصتِ گریز

آلن دو باتن می‌گوید آژانس‌های مسافرتی اگر هوشمند بودند، به جای این‌که از مسافر بپرسند «می‌خواهی به کجا بروی» باید از او می‌پرسیدند: «می‌خواهی از چه چیزی فرار کنی؟» (مطالعه بیشتر درباره این جمله.

زندگی روزمره‌ی هر یک از ما، در کنار خصوصیات مثبت و مطلوب، احتمالاً ویژگی‌های نامطلوبی هم دارد که مورد نظر ما نیست. شاید نظم خشک محیط کار را نپسندیم. شاید زود بیدار شدن آزارمان می‌دهد. شاید این‌که باید مدام با دیگران در ارتباط باشیم، برایمان خسته‌کننده است و یا برعکس، شاید تنها نشستن در دفتر کار ما را فرسوده می‌کند.

اگر کمی فکر کنیم و ببینیم می‌خواهیم از کدام‌یک از ویژگی‌های روزمرگی‌های خود فرار کنیم، بهتر می‌فهمیم که گزینه‌‌های مناسب برای اوقات فراغت‌مان چه خواهد بود.

قرار نیست فقط دنبال خروجی باشید

شاید اصطلاح مک‌دونالدی شدن (McDonaldization) را شنیده باشید. جامعه‌شناسان از این اصطلاح زیاد استفاده می‌کنند .اگر بخواهیم به شکل ساده و در حدی که به این درس ما مربوط می‌شود مک‌دونالدی شدن را تعریف کنیم باید بگوییم که هدف مک‌دونالد و سایر رستوران‌های زنجیره‌ای، تأکید فراوان بر «خروجی» است.

مردم می‌خواهند سیر شود و برای سیر شدن، باید چیزی باشد که در شکم‌شان بریزند. این خوراکی هم باید استاندارد باشد. سریع و با حداکثر راندمان تولید شود. همه جا یک طعم بدهد. مدت زمان تهیه‌اش قابل محاسبه و پیش‌بینی باشد و خلاصه بتواند مشکل اصلی را که «سیر شدن» است، حل کند.

خوردن مک‌دونالد را با درست کردن جوجه‌کباب در خانه مقایسه کنید. در این‌جا دیگر مسئله صرفاً سیر شدن نیست. شما از فرایند لذت می‌برید. از این‌که درگیر کار هستید خوشحال می‌شوید. «فضا» از «غذا» مهم‌تر می‌شود.

خریدن یک کتابخانه برای اتاق خواب دشوار نیست. شرکت‌های زیادی هستند که چنین کتابخانه‌هایی را تولید می‌کنند. اما وقتی تصمیم می‌گیرید خودتان کتابخانه بسازید، ماجرا متفاوت است. «مسیر» از «محصول» مهم‌تر می‌شود. می‌دانید که احتمالاً زیباترین محصول را نخواهید داشت. شاید محصول‌تان بی‌نقص هم نباشد. با کمی اشتباه و آزمون و خطا، حتی هزینه‌تان هم ممکن است بالاتر برود. اما در نهایت لذت می‌برید که درگیر فرایند ساخت کتابخانه بوده‌اید.

اوقات فراغت باید بتواند ما را از «بار سنگین مقصد» رها کند و «لذت شیرین مسیر» را به ما بچشاند.

حالا کمی به این ویژگی‌ها فکر کنید. ببینید چه کارهایی می‌تواند اوقات فراغت خوبی را برایتان بسازد. و البته به این فکر کنید که اگر بخواهید به شکلی دقیق و جدی و مکانیکی برای اوقات فراغت‌تان برنامه‌ریزی کنید و به اصطلاح Serious Leisure داشته باشید،‌ این احتمال وجود دارد که ویژگی‌های مثبت و مفید اوقات فراغت به تدریج برایتان کمرنگ شود

نرم افزار برنامه ریزی روزانه و انجام کارهای شخصی Todoist

آیا شما هم کارهای روزانه‌ خود را روی کاغذ و یا به صورت متن در موبایل خود یادداشت می‌کنید؟

آیا اخیراً از ضعیف شدن حافظه‌تان و فراموش کردن کارهای خود گلایه دارید؟ آیا احساس می‌کنید کارهای بسیاری برای انجام دادن دارید اما نمی‌دانید از کدام‌یک شروع کنید؟ آیا در حین کارکردن حواس‌تان پرت می‌شود و سراغ کارهای دیگر می‌روید؟

آیا شما هم اهمال کار هستید و کارهای‌تان را به تعویق می‌اندازید؟ در صورتیکه پاسخ شما به یکی از این سوالات مثبت است، شاید Todoist بتواند راهکار مناسبی برای حل این مشکلات باشد.

در سال‌های اخیر برنامه‌ها و سایت‌های زیادی برای مدیریت کارها و پروژه‌ها عرضه شده‌اند. ما در گروه متمم پس از بررسی و مقایسه این دسته از برنامه‌ها به این نتیجه رسیده‌ایم که یکی از انتخابهای مناسب برای همراهان و مخاطبان ما Todoist است.

امروزه بیش از سه میلیون کاربر از این برنامه برای مدیریت کارهایشان استفاده می‌کنند. به کمک Todoist شما می‌توانید از هرجایی به وسیله کامپیوتر، موبایل و یا تبلت کارهای خود را مدیریت کنید و اطلاعات شما بین این دستگاه‌های مختلف به کمک سرویس ذخیره‌‌سازی ابری Todoist‌ به سرعت همگام‌سازی و هماهنگ می‌شود. این برنامه طراحی زیبا و واسط گرافیکی قدرتمندی دارد و با وجود داشتن گزینه‌ها و امکانات زیاد به آسانی می‌توانید با آن کار کنید و کارایی خود را افزایش دهید.

شاید برای شما هم جالب باشد که بدانید Amir Salihefendic کارآفرین و برنامه نویس جوان بوسنیایی، این برنامه را در سال ۲۰۰۷ هنگامی که دانشجوی رشته علوم کامپیوتر بوده، برای مدیریت پروژه های شخصی و بالا بردن کارایی خود نوشته است. او این برنامه را در یک جمله ابزاری برای انجام شدن کارها تعریف می‌کند.

برای استفاده از این برنامه ابتدا باید یک حساب کاربری داشته باشید. برای اینکار کافی است وارد سایت todoist.com شوید و از طریق گزینه Sign Up، ثبت نام کنید. البته مانند بسیاری از سایتها و برنامه‌ها می‌توانید از حساب کاربری Gmail خود نیز برای ورود به این برنامه استفاده کنید. شاید هم مایل باشید برنامه Todoist را روی گوشی و تبلت خود نصب کنید. برای اینکار کافیست به قسمت مربوط به برنامه‌های Todoist بروید و برنامه مناسب برای دستگاه و سیستم عامل خود را بارگذاری و نصب کرده و از طریق آن ثبت نام کنید. پس از ثبت نام و ورود به Todoist می‌توانید کار با آن را شروع کنید.

هنگامی که وارد محیط برنامه می‌شوید، در نوار کناری سمت چپ برنامه با رفتن به بخش Today کارهایی را می‌بینید که باید امروز انجام شوند. در زیر آن نیز کارهای مربوط به هفت روز آینده در بخش Next 7 days آمده است. کمی پایین‌تر در قسمت projects می‌بینید که تعدادی پروژه‌ از همان ابتدا در Todoist ایجاد شده‌ است.

همانطور که می‌توانید حدس بزنید پروژه personal محل نگهداری لیست کارهای شخصی شماست و پروژه shopping هم مربوط است به خریدهایی که می‌خواهید انجام دهید. شما هم می‌توانید پروژه‌هایی را برای دسته‌بندی کارهای مرتبط ایجاد کنید. به عنوان مثال ممکن است بخواهید پروژه ای با عنوان متمم ایجاد کنید و در آن عنوان یا آدرس مطالبی از سایت متمم را که قصد دارید آنها را مطالعه کنید و یا تمرین‌هایی را که باید انجام دهید، به این پروژه اضافه کنید. کارهایی که زمان انجام آنها مشخص نشده به همراه کارهایی که متعلق به هیچ پروژه‌ای نیستند، در Inbox نمایش داده می‌شوند.

حالا که آشنایی مختصری با صفحه اصلی محیط برنامه پیدا‌ کردید، با کمک هم یک سناریوی فرضی‌ را دنبال می‌کنیم تا به کمک Todoist مدیریت کارها و پروژه‌های خودمان را تمرین کنیم.

فرض کنید صبح بیدار می‌شوید و می‌دانید که امروز تعداد زیادی کار باید انجام دهید. قرار است تعدادی خرید برای منزل انجام دهید، یک دوست را برای نهار ببینید، شرکت بروید و کارهای آنجا را انجام دهید و هنوز چندین کار ریز و درشت دیگر هم گوشه‌ی ذهن‌تان هست که باید سر و سامان پیدا کنند.

آسان ترین روش برای مدیریت آن کارها این است که با گوشی، تبلت یا کامپیوتر، Todoist را باز کنید و وارد محیط برنامه ‌‌‌شوید. سپس هرکدام از کارهای مورد نظرتان را با کلیک بر رو علامت + در بالای صفحه برنامه اضافه کنید تا مطابق تصویر زیر گزینه‌های لازم برای تعریف کار برای شما نمایش داده شود.

ابتدا باید عنوان و یا توضیحات خودتان را در مورد آن کار بنویسید و اولویت آن را با کلیک کردن بر روی پرچم‌‌های رنگی تعیین ‌کنید. به صورت پیش‌فرض چهار اولویت در نظر گرفته شده و هر اولویت رنگ خاص خود را دارد. با تعیین اولویت برای یک کار مربع پشت آن کار رنگ مربوط به آن اولویت را به خود می‌گیرد (به تصویر زیر نگاه کنید).

به این ترتیب با دیدن لیست کارهایتان متوجه می‌شوید که هر کاری چه اولویتی دارد. پس از تعیین اولویت می‌توانید زمان انجام یا مهلتی که برای آن در نظر دارید را تعیین ‌کنید.

فرض کنید یکی از کارهایتان ورزش صبحگاهی است. وقتی ورزش صبحگاهی‌تان را انجام دادید، تیک مربع پشت آن کار را بزنید تا به عنوان یک کار انجام شده به صورت خودکار بایگانی شود و از لیست کارهای امروزتان حذف شود. همچنین می‌توانید یک کار را به زمان دیگری موکول کنید و یا حتی آن را حذف کنید.

حالا فرض کنید در محل کارتان پشت کامپیوتر نشسته اید و قصد دارید بخشی از کارهای خود را انجام دهید. روش‌های متعددی برای شروع کار با این برنامه وجود دارد. احتمالاً بخش مربوط به کارهای امروز یعنی Today از نوار کناری سمت چپ و در زیر آن بخش مربوط به هفت روز آینده پرکاربردترین بخش‌های برنامه خواهند بود. به کمک این بخش‌ها هرآنچه را که امروز یا هفت روز آینده باید انجام دهید، در یک نگاه اجمالی می‌بینید. یا شاید مایل باشید به بخش Projects و از آنجا به داخل پروژه کار که قبلاً ساخته اید بروید و کارهای مربوط به شغلتان را که به آن اضافه کرده‌اید، انجام دهید. همچنین می‌توانید کارهایتان را بر اساس اولویت انجام دهید. برای اینکار کافیست با رفتن به بخش Filters روی Priority 1 کلیک کنید و لیست مهمترین کارهای خود را ببنید.  

این بار فرض کنید پس از چند ساعت کار قصد دارید چند دقیقه‌ای را به گشت و گذار در اینترنت بپردازید و بعد از آن هم ایمیل خود را چک کنید. همانطور که در ادامه می‌بینید به کمک ToDoist می‌توایند به صورت موثرتری این کارها را انجام دهید. فرض کنید مطلبی را در سایت متمم مطالعه می‌کنید و تصمیم می‌گیرید که تمرین آن را شب در منزل انجام دهید.

قبلاً هم افزونه مربوط به گوگل کروم یا فایرفاکس را نصب کرده‌اید و از طریق نوار ابزار مرورگرتان می‌توانید به آن دسترسی پیدا کنید. با کلیک روی افزونه مربوط به مرورگرتان پنجره‌ای باز می شود که مشابه محیط اصلی ToDoist در موبایل یا تبلت شماست. با کلیک بر روی علامت + گزینه Add website as task به پنجره مربوط به ساخت فعالیت جدید اضافه می‌شود و مشخصات سایت مانند عنوان و آدرس به صورت خودکار شناسایی می شود. با کلیک روی آن می‌توانید آن سایت را به لیست کارهایتان اضافه کنید. می‌توانید برای آن یک عنوان ، اولویت و زمان انتخاب کنید و آن را برای مدیریت بهتر به عنوان مثال به پروژه سایتها اضافه کنید. حالا هر زمان که بخواهید با کلیک بر روی این کار جدید می توانید به آن سایت مراجعه کنید.

بعد به سراغ Gmailیا Outlook می‌روید و می‌بینید که دو ایمیل جدید دارید. ایمیل هفتگی متمم را دریافت کرده‌اید و مدیرتان هم ایمیلی برای یادآوری یک جلسه کاری ارسال کرده است.

اگر افزونه Gmail یا Outlook را نصب کرده باشید، بعد از کلیک روی علامت + مربوط به افزونه Todoist در نوارابزار مروگرتان می‌توانید ایمیل بازشده را مشابه قسمت قبلی اما این بار از طریق گزینه Add email as task به عنوان یک کار به پروژه متمم اضافه کرده و مهلت آن را وارد کنید. هر زمان که روی آن کلیک کنید، دقیقاً همان ایمیل باز خواهد شد.

گفتیم که ایمیل مهم بعدی‌ از طرف مدیرتان برای شما فرستاده شده و در مورد یک جلسه کاری در هفته آینده است. آن را هم به همین روش به عنوان یک فعالیت تعریف می‌کنید. برای اینکه راحت‌تر بتوانید یک کار مهم را انجام دهید، امکانات و فرآیندهای متعددی در Todoist در نظر گرفته شده است.

در ابتدا می‌توانید این کار را به چند فعالیت کوچک‌تر مانند ارسال یادآوری به سایر اعضا تیم، آماده شده برای ارائه و غیره تقسیم کنید. بطوریکه هر کدام از این کارها در زمانی کمتر از یک ساعت قابل انجام باشند. به همین ترتیب خود «آماده شدن برای ارائه» را هم به چند کار کوچکتر مانند چک کردن تجهیزات، آماده کردن اسلاید تقسیم می‌کنید. برای تبدیل کار بزرگ به کارهای کوچکتر دو راه وجود دارد. می‌توانید با کشیدن کارهای کوچکتر به زیر کار بزرگتر به کمک اشاره‌گر ماوس، آن را عنوان کار کوچکتر تعریف کنید و یا در هنگام تعریف کار کوچکتر روی دکمه‌های مشخص شده در شکل زیر کلیک کنید.

هنگام وارد کردن زمان به این روش، نگران رخ دادن اشتباه نباشید چون در صورتیکه زمان برای Todoist قابل فهم نباشد، با صدور پیغام خطا، این مسئله را به شما اعلام می‌کند.

اگر کارهای انجام نشده امروز را به روز دیگری موکول نکنید، لیست کارهایی که انجام نداده‌اید از قسمت Today به قسمت Yesterday منتقل می‌شوند. در نهایت پس از تعیین تکلیف همه کارهای انجام نشده، با نشان داده شدن تصویر زیر کار شما تمام می‌شود و می‌توانید با خیال راحت بخوابید و فردا روز بهتری را آغاز کنید!

آخر هفته یا هر زمان که مایل بودید می‌توانید عملکرد هفتگی و حتی ماهیانه و سالیانه خود را به صورت نمودارهای گرافیکی گویا و مفید ببینید. برای این منظور کافیست روی دکمه نارنجی رنگ نوار بالای برنامه کلیک کنید.

این اعداد و نمودارها دید جامع و دقیقی در مورد عملکرد گذشته‌تان به شما می‌دهند و احتمالاً انگیزه بیشتری را برای بهتر عمل کردن در روزها و هفته های آینده به شما خواهند داد. همچنین در این قسمت طراحان این ابزار سعی کرده‌اند با گذاشتن سیستم امتیازدهی و پاداش در ازای انجام کارها که Karma نام دارد، بازی‌سازی یا گیمیفیکیشن را وارد این برنامه کنند و مدیریت کارها و پروژه‌ها را برای ما به فعالیت سرگرم‌کننده‌تری تبدیل کنند. شاید در نگاه اول این ویژگی جذابیت خاصی برای شما نداشته باشد اما احتمالاً در حین کار با این برنامه به مدت طولانی آن را در عین سادگی، مفید و لذت‌بخش خواهید یافت.

در دوره های زمانی مختلف ایمیل‌هایی برای شما ارسال می‌شود که در آنها وضعیت و کارنامه عملکرد شما در روزها و هفته‌های گذشته تحلیل و بررسی می‌شود و کارهایی که مهلت انجام آنها به سر رسیده و انجام نشده‌اند به شما یادآوری می‌‌شود.

بعد از خواندن این مطلب چه‌کار کنم؟

اگر مصمم هستید که به سراغ یک نرم افزار مدیریت کارهای روزانه بروید، شاید مناسب باشد توضیحات مربوط به اپلیکیشن واندرلیست را هم بخوانید و سپس درباره‌ی انتخاب نرم افزار مناسب تصمیم بگیرید. از جمله ویژگی‌های واندرلیست این است که بعضی از ویژگی‌های پولیِ Todoist (مثل کامنت‌گذاری) در آن به صورت رایگان ارائه شده است.

اپلیکیشن واندرلیست (Wunderlist) برای برنامه ریزی روزانه و پیگیری کارها

سرویس های نرم افزاری و اپلیکیشن های متعددی برای مدیریت زمان، برنامه ریزی و پیگیری روتین های روزانه عرضه شده‌اند.

وان نوت، اورنوت و Todoist از جمله سرویس‌هایی هستند که تا کنون در متمم معرفی کرده‌ایم.

طبیعتاً انتخاب میان این نرم‌افزارها و سرویس‌ها، از یک سو تابع سلیقه و از سوی دیگر تابع قابلیت‌ها و امکانات هر یک از این نرم افزارهاست.

اگر برنامه‌ای بخواهید که صرفاً در حد پیگیری فعالیت‌های روزانه یا مدیریت پروژه های کوچک مفید باشد، احتمالاً بهتر است به جای خانواده‌ی OneNote و Evernote، به سراغ اپلیکیشن برنامه ریزی ساده‌تری مانند Todoist (که قبلاً معرفی کردیم) و Wunderlist (که در این درس معرفی می‌کنیم) بروید.

Wunderlist توسط یه تیم آلمانی به سرپرستی کریستین ربر (Christian Reber) طراحی شده و توسعه یافته است.

بنابراین اگر اصرار داشته باشید آن را با تلفظ اصلی بخوانید، ووندرلیست درست‌تر خواهد بود.

اما امروز در نقاط مختلف جهان این نرم افزار را معمولاً به صورت واندرلیست تلفظ می‌کنند.

البته با توجه به این‌که Wunder در آلمانی معادل همان Wonder انگلیسی است، پیشنهاد ما این است که در مورد این جزئیات وسواس به خرج ندهید.

طبیعتاً برای آشنایی بیشتر با هر اپلیکیشن، بهتر است خودتان آن را نصب و بررسی کنید.

معرفی چند کتاب مدیریت زمان و تکنیکهای آن (+نکات کلیدی)

اگر فایل های صوتی اصول مدیریت زمان را دانلود کرده و گوش داده‌اید شاید وقت آن باشد که چند مورد از مطرح‌ترین کتابهای مدیریت زمان را نیز با هم مرور کنیم.

یکی از مطرح ترین کتابهای مدیریت زمان، کتاب مدیریت زمان برایان تریسی است که توسط انجمن مدیریت آمریکا یا AMACOM منتشر شده است.

تنها مشکل برایان تریسی این است که آنقدر به فعالیت‌های بازاری در حوزه مدیریت مشغول شده که به سادگی نمی‌توان کسی را قانع کرد که وی کتاب ارزشمندی هم دارد.

اما به هرحال، کتاب مدیریت زمان برایان تریسی (که در ایران نیز ترجمه و عرضه شده است) حاوی نکات ارزشمندی است که مطالعه آن را توجیه پذیر می‌سازد.

از میان سایر کتابهای برایان تریسی، کتاب روانشناسی فروش وی نیز، کتابی است که بر خلاف برند تجاری وی، حاوی نکات ارزشمند علمی و کاربردی برای فروشندگان خصوصاً‌ در لایه‌‌ی فروش‌های خُرد است و می‌تواند به بهبود #مهارت فروش کمک کند.

انجمن مدیریت آمریکا، لینک دانلود نسخه‌ی Pdf انگلیسی این کتاب را بر روی سرور خود نیز قرار داده است:

در کنار این کتاب، کتاب دیگری هم در حوزه‌ی مدیریت زمان توسط دیوید آلن منتشر شده است. دیوید آلن در کتاب خود تحت عنوان GTD یا How to get things done می‌کوشد بحث مدیریت زمان را به عنوان بخشی از یک مهارت بزرگ‌تر تحت عنوان #نظم شخصی و مجموعه ابزارهای به پایان رساندن کارها معرفی کند. خلاصه کتاب او در یک جمله این است که:

مدیریت زمان به خودی خود، هدف نیست. بلکه یک وسیله است. هدف اصلی این است که کاری را که آغاز می‌کنیم بتوانیم با صرف کمترین انرژی و در مناسب‌ترین زمان به پایان برسانیم.

از این کتاب، نسخه‌های فارسی صوتی متعددی نیز موجود است.

نیل فیوره هم کتابی دارد به نام The now habit.

شاید در نگاه اول، کتاب عادت به اکنون را در گروه کتابهای بازاری طبقه بندی کنیم و به نظرمان برسد که به مدیریت زمان بی ارتباط است. اما کارهای فیوره، یک دستاورد ارزشمند داشت و آن اینکه، بحث به تعویق انداختن و اهمال کاری را به عنوان یکی از چالش‌های اصلی در حوزه مدیریت زمان مطرح کرد.

تمام کتابها و نوشته‌های فیوره، حول این محور شکل گرفته‌اند که:

کسانی که معتقدند مشکل مدیریت زمان دارند، عموماً مشکلشان در مدیریت زمان نیست، بلکه در اهمال کار بودن است و اینکه نمی‌توانند در لحظه‌ی مناسب خودشان را برای انجام کار،‌ برانگیزانند و آن را به عقب می‌اندازند. در طول زمان، این مشکل به تعویق انداختن، خود را با نامی دیگر، یعنی «نیاز به مهارت مدیریت زمان» نشان می‌دهد.

در میان کسانی که بیشتر روی حوزه‌ی مدیریت زمان در کسب و کار متمرکز شدند، شاید یکی از بهترین کتابها، کتاب لورا استک باشد که برای آن نام Leave the office earlier را انتخاب کرده است.

او در این کتاب، علاوه بر معرفی تکنیکهای مدیریت زمان، یک نکته کلیدی جالب دارد که شاید یادآوری آن برای همه ما ضروری باشد:

زیاد کار کردن و شلوغ بودن و زود به دفتر کار آمدن و دیر از محل کار رفتن،‌ برای بسیاری از ما به یک ارزش تبدیل شده است. یک جور فخرفروشی مدیریتی. مدیران هم با همین نگاه، کارمندی را کارمند خوب می‌دانند که زود بیاید و دیر برود. در حالی که کارمند و مدیر خوب، باید بتوانند در حالی که دیر می‌آیند و زود می‌روند، خروجی خود را افزایش دهند. ساعت کار، الزاماً پیش‌بینی کننده ی خوبی برای خروجی یک فرد نیست.

همچنین در حوزه‌ی استفاده از ابزارهای تکنولوژیک برای مدیریت زمان هم، کتابهای خوب و جریان سازی منتشر شده که از جمله آنها می‌توان به کتاب مایکل لینن برگر تحت عنوان Total Workday Control اشاره کرد که کتاب او، آغازگر مجموعه جدیدی از کتابهای مربوط به استفاده از تکنولوژی برای مدیریت زمان بوده است.

کانبان چیست و چگونه می‌تواند به مدیریت زمان و نظم شخصی کمک کند؟

کانبان (Kanban) واژه‌ای ژاپنی است که تویوتا آن را برای نخستین بار وارد فضای مدیریت کرد.

اگر چه امروز به عنوان یکی از واژه‌های انگلیسی هم پذیرفته شده است و در زبان‌های دیگر هم کمابیش با همین نام و تلفظ مورد استفاده قرار می‌گیرد.

معمولاً کسانی که در حوزه‌ی مدیریت عملیات ( Operations Management) یا مدیریت پروژه فعالیت دارند، جزئیات بسیاری را در مورد بکارگیری و پیاده سازی این ابزار می‌آموزند.

اما از آنجا که این درس در مورد نظم شخصی است، طبیعتاً قرار نیست با جزئیات فنی کانبان و روش به کارگیری آن در صنعت، آشنا شویم.

در ادامه‌، مروری بسیار مختصر بر تاریخچه کانبان و نحوه شکل گیری این ابزار خواهیم داشت و سپس به این نکته اشاره می‌کنیم که کانبان چگونه می‌تواند به ما در بهبود مهارت مدیریت زمان و افزایش نظم شخصی کمک کند.

تاریخچه کانبان (Kanban)

کسانی که در کارخانه‌های امروزی کار می‌کنند، با شنیدن کانبان به یاد کارتهای کانبان که روی جعبه‌ها و سبدها چسبیده می‌افتند.

اگر هم سیستمهای اتوماسیون قدرتمند در کارخانه مستقر باشد، قاعدتاً کانبان در حد چند فرم کامپیوتری یا سیگنال الکتریکی است.

ظاهراً اصل واژه‌ کانبان در ژاپنی هم چیزی شبیه بورد عمومی یا تابلویی است که برای همه قابل مشاهده است. اما این‌ها برای ما چندان مهم نیست.

در آن زمان، نگرش رایج برای مدیریت خط تولید، چیزی بود که به آن سیستم تزریق یا Push گفته می‌شد.

عده‌ای در کارخانه برای تولید برنامه ریزی می‌کردند.

مواد اولیه خریداری می‌شد.

قطعه‌های مورد نیاز ساخته می‌شدند و در نهایت با نصب و مونتاژ آنها، محصول نهایی آماده و برای فروش عرضه می‌شد.

مهم‌ترین مشکل در این سیستم، حجم بالای موجودی – و خواب سرمایه – بود. قطعات بسیاری تولید می‌شدند و کف کارخانه‌ها باقی می‌ماندند و از سوی دیگر، محصولاتی که مشتریان می‌خواستند به خاطر کمبود قطعات یا گرفتاری گلوگاه‌های تولید، قابل عرضه نبود.

در آن زمان، عده‌ای در تویوتا فکر می‌کردند که سوپرمارکت‌ها می‌توانند الگوی خوبی برای مدیریت فرایند تولید باشند.

با توجه به اینکه سیستم تزریق در کارخانه‌ها Push نامیده می‌شد، این سیستم که بر اساس کشش بازار کار می‌کرد، Pull نامیده شد.

ایده‌ی تویوتا این بود که می‌توان کارخانه‌ را هم بر اساس سیستم Pull مدیریت کرد.

یعنی هر بخش کارخانه، مشتری بخش دیگر محسوب شود و هر واحد، تمام برنامه‌ریزی‌های خود را بر اساس درخواست‌های مشتری انجام دهد و البته بکوشد که موجودی را در پایین‌ترین سطح ممکن نگه دارد.

کارت‌هایی که بین واحد‌های مختلف به عنوان تقاضای مشتری از واحد عرضه کننده رد و بدل می‌شد، کانبان نامیده شد.

شکل استانداردی برای کانبان وجود ندارد. نکته‌ی مهم این است که باید در آن معلوم باشد که هر قطعه‌ و عملیاتی، توسط کدام واحد و به دستور کدام‌ واحد (از واحد‌های پایین‌دستی) انجام شده است.

البته باز هم باید تاکید کنیم که اصل داستان و جزئیات ماجرا بسیار بیشتر از این حرف‌هاست. اما بررسی آن جزئیات برای هدف این درس مفید نخواهد بود.

وقتی بحث کانبان در نظم شخصی مطرح می‌شود، معمولاً به سیستم Push و Pull کاری نداریم.

ایده‌ای که از کانبان وارد فضای نظم شخصی شده این است که باید فعالیت‌های ما به صورت بالادستی و پایین‌دستی تعریف شوند.

کاربرد کانبان در نظم شخصی و مدیریت زمان

بسیاری از ما لیست یا لیست‌هایی از کارهایی که باید انجام دهیم تنظیم می‌کنیم.

این لیست‌ها ممکن است در قالب یک یا چند فهرست کاغذی، به شکل یک فایل دیجیتال متنی و یا به کمک نرم‌افزارهایی مانند وان نوت و اورنوت و تودوئیست مدیریت شوند.

اگر به صورت منظم از این نوع فهرست‌ها استفاده کرده باشید، احتمالاً آنها دارای چند دسته‌بندی فرعی هم هستند.

شاید برای موارد زیر فهرست‌های جداگانه‌ای درست کرده باشید:

کارهای خانه

کارهای شرکت

مطالعه شخصی

انجام تمرین‌های متمم

اگر دقت کنید هر یک از فهرست‌های بالا مستقل هستند. ممکن است به جای چهار فهرست، یک یا دو یا پنج یا ده فهرست داشته باشیم. تعداد مهم نیست. مسئله‌ی اصلی این است که:

آیا این فهرست‌ها با یکدیگر رابطه‌ای دارند؟

آیا تلاش کرده‌ایم هر یک از فهرست‌ها را به شکلی خرد کنیم که هر بخش، مشتری بخش دیگر باشد؟

اجازه بدهید ما مثال نگرش کانبان را برای نظم شخصی در مطالعه‌ی متمم مطرح کنیم.

به کمک همین مثال، شما می‌توانید این شیوه را در مورد فعالیت‌های دیگر هم به کار بگیرید.

روش سنتی

اگر به صورت حرفه‌ای و دقیق و با هدف یادگیری، درس‌های متمم را بخوانید، احتمالاً چنین فهرست‌هایی را روی کاغذ یا به صورت دیجیتال خواهید داشت:

نوشتن و تنظیم چنین فهرستی، قطعاً بهتر از این است که هیچ فهرستی نداشته باشید.

اما ایده‌ی ساده اما مهمِ کانبان این است که به وابستگی‌های کارها هم توجه داشته باشیم.

به عبارت دیگر، هر کار به صورت کاملاً مستقل نباشد و معلوم باشد که قبل از چه کاری و پس از چه کاری انجام می‌شود.

به نمونه‌ی زیر نگاه کنید:

چارچوب کانبان برای برنامه‌ریزیِ یادگیری در متمم

تفاوت این مدل و سبک قبلی در این است که این‌بار، هر یک از ستون‌ها خوراک خود را از ستون‌ سمت راست خود می‌گیرند.

در فهرست خود نوشته‌اید که باید یک درس را بخوانید. پس وقتی خواندید، به جای اینکه صرفاً تیک بخورد، آن را پاک می‌کنید و به جای آن، حل تمرین همان درس را در ستون بعد (به عنوان وظیفه‌ی آتی) ثبت می‌کنید.

هر وقت هم تمرین را حل کردید، آن را خط می‌زنید. اما بلافاصله در ستون بعدی ثبت می‌کنید که باید در فرصت مناسب، نظرات و تمرین‌های دوستان‌تان را هم بخوانید.

وقتی آنها را هم خواندید، باز مطالعه‌ی نظرات را از فهرست‌تان حذف می‌کنید، اما در ستون بعدی می‌نویسید که باید وقتی بگذارید و روشی برای استفاده از آموخته‌های این درس پیدا کنید.

شاید هم در فهرست خود ثبت کنید که باید کتابی خریداری شود و بعداً به صورت دقیق‌تر و عمیق‌تر به یک موضوع بپردازید.

وقتی پرونده‌ی درس برای شما بسته شد، نام آن را به ستون آخر منتقل می‌کنید.

در عمل، احتمالاً هر یک از این ستون‌ها، یک برگ کاغذ مستقل، یا یک صفحه‌ی اکسل مستقل یا یک فهرست مستقل در وان نوت خواهند بود.

شاید هم برای کارهای شرکت، یک تخته‌ی بزرگ در نظر بگیرید و کارها را روی آنها بچسبانید.

بدیهی است کانبان هم مانند هر تکنیک یا روش و ابزار دیگری، قرار نیست به خودی خود معجزه کند.

بلکه صرفاً قرار است نگاه ما به محیط‌مان و فعالیت‌ها و برنامه‌ریزی‌هایمان را بهتر و دقیق‌تر کند.

کانبان برای یک فروشنده، برای یک دانشجو، برای یک تولیدکننده‌ی محتوا، برای یک مدیر پروژه، برای کسی که مصاحبه‌ی شغلی انجام می‌دهد، متفاوت است. هر کس بسته به نیاز خود، آن را به شکلی طراحی و اجرا می‌کند.

اما مستقل از اینکه از کانبان برای چه کاری استفاده می‌کنید، آشنایی با کانبان باید باعث شود که:

عادت کنید کارهایتان را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کنید.

در دسته‌بندی کارهای خود، به تقدم و تأخر و رابطه‌ی پیش‌نیاز و پس‌نیاز فعالیت‌ها توجه داشته باشید.

مراقب باشید که هیچ ستونی، بیش از حد شلوغ نشود. اگر چنین شد باید برنامه‌ریزی و الگوی تخصیص زمان و انرژی خود را به شکلی تغییر دهید که خالی شدن آن ستون در اولویت قرار گیرد یا فعالیت دیگری که باز هم آن ستون را شلوغ‌تر کند انجام نشود.

مدیریت انرژی در کنار مدیریت زمان

فرض کنید به شما یک ساعت فرصت داده‌اند که یک درخت را با تبر قطع کنید.

ممکن است در این حالت، به یاد آن گفته‌ی معروف بیفتید و تصمیم بگیرید ۵۵ دقیقه را به تیز کردن تبر و ۵ دقیقه را به تبر زدن اختصاص دهید.

اما نگاه دیگری هم وجود دارد: این‌که نیم ساعت بخوابید و تجدید قوا کنید. ۱۰ دقیقه را برای خوردن یک غذای قنددار صرف کنید. وقت باقی‌مانده را به نحو مقتضی، میان تیز کردن تبر و تبر زدن تقسیم کنید.

اگر الگوی اول را مدیریت زمان بنامیم، می‌توان برای نگاه دوم، عنوان مدیریت انرژی را انتخاب کرد.

در ادامه‌ی این درس، قرار است همین موضوع را به تفصیل مورد بحث قرار دهیم.

مدیریت انرژی به جای مدیریت زمان

بحث مدیریت انرژی، تازه نیست و می‌توان حدس زد که قدمت طولانی داشته باشد.

اما چیزی که باعث شد این بحث در جمع‌های مدیریتی رونق پیدا کند، مقاله‌ای بود که تونی شوارتز و کاترین مک‌کارتی در سال ۲۰۰۷ در نشریه کسب و کار هاروارد منتشر کردند .

آنها در این مقاله تأکید داشتند که به جای مدیریت زمان به مدیریت انرژی توجه داشته باشید.

شوارتز و مک‌کارتی بعداً کتابی نیز با عنوان این روش کار کردن ما جواب نمی‌دهد (The Way We’re Working Isn’t Working) منتشر کردند و در آن به شرح و بسط دیدگاه خود درباره‌ی اهمیت مدیریت انرژی پرداختند.

چه مقاله و چه کتاب شواترز و مک‌کارتی، چارچوب و ساختار جدی علمی ندارد. اما از آن‌ جهت که مقاله و کتاب آن‌ها یکی از نخستین کارهایی است که به صورت صریح و جدی به این بحث پرداخته، معمولاً در بحث مدیریت زمان مورد اشاره و ارجاع قرار می‌گیرند.

البته چارچوب علمی نداشتن در این‌جا به معنای نادرست بودن نیست؛ بلکه صرفاً تأکیدی بر این نکته است که بسیاری از موارد مطرح‌شده در کتاب، از شهود و تجربه‌ی نویسندگان نشأت گرفته‌اند.

شهود و تجربه‌ای که بر اساس آن، شرکتی با نام The Energy Project هم تأسیس کرده‌اند و به کسب و کارها، برای مدیریت بهتر انرژی (به جای تأکیدِ صِرف بر مدیریت زمان) مشاوره می‌دهند.

حرف کلیدی در مدیریت انرژی این است که در بسیاری از اوقات،
ما برای استفاده‌ی بیشتر از زمان، چنان حریصانه عمل می‌کنیم که
انرژی خود را از دست می‌دهیم و فراموش می‌کنیم که:

زمان، به تنهایی ارزش ندارد.
ما وقتی می‌توانیم از زمان خود به شکل اثربخش استفاده کنیم که انرژی کافی هم داشته باشیم.

چهار حوزه‌ی مهم برای تأمین انرژی

هیچ یک از چهار حوزه‌ای که شوارتز و مک‌کارتی مطرح می‌کنند، برای ما تازگی ندارند. بنابراین اهمیت کار آن‌ها را می‌توان در این دانست که این حوزه‌ها را کنار هم قرار داده‌اند و اهمیت مجموعه‌ی آن‌ها را به ما یادآوری کرده‌اند:

انرژی فیزیکی

بسیاری از ما انرژی فیزیکی را برای «به دست آوردن زمان بیشتر» قربانی می‌کنیم. غافل از این‌که به خاطر سطح انرژی پایین یا خستگی زیاد، کارایی و راندمان ما کاهش پیدا می‌کند و این زمان بیشتر، فایده‌ی چندانی ندارد.

همه‌ی ما این تجربه را داشته‌ایم که با هر زور و زحمتی بوده، دو یا سه ساعت را برای یک کار مشخص خالی کرده‌ایم؛ اما به علت سطح انرژی پایین، به اندازه‌ی نیم‌ساعت هم خروجی نداشته‌ایم.

بعضی از اشتباهاتی که شوارتز به آن‌ها اشاره می‌کند به شرح زیرند:

کار کردن طولانی و پیوسته بدون در نظر گرفتن فرصت استراحت
کم کردن از خواب برای به دست آوردن زمان بیشتر
حذف صبحانه از وعده‌های غذایی
مصرف زیاد کربوهیدارت‌های ساده (که به سرعت سطح قند خون را بالا می‌برند و به همان سرعت هم، اثرشان از بین می‌رود)
فعالیت فیزیکی کم و در نظر نگرفتن زمان‌هایی برای تمرین و ورزش و پیاده‌روی

درس مرتبط: قدرت اراده (و اقدام‌های فرساینده

انرژی عاطفی و هیجانی

انرژی عاطفی هم مولفه‌ی دیگری از انرژی است که گاهی ما از آن غافل می‌شویم.

این در حالی است که اگر سرحال نباشیم و از نظر خُلق و روحیه در وضعیت خوبی قرار نداشته باشیم، هر چقدر هم زمان در اختیارمان باشد، نمی‌توانیم آن را به شکل مولد و موثر به‌کار بگیریم.

کارهای ظاهراً ساده‌ای هستند که می‌توانند برای تجدید قوای عاطفی به ما کمک کنند.

از جمله این‌که وقتی احساسات و هیجانات منفی بر ما حاکم می‌شود، در کار خود وقفه بیندازیم و با حس و حال بد، به کارمان ادامه ندهیم (کار کردن با سطح انرژی پایین و احساسات منفی، استفاده از زمان نیست؛ بلکه کشتن زمان است).

کمی راه رفتن، نشستن و بستن چشم‌ها و تنفس عمیق، می‌توانند در مدت کوتاهی وضعیت ما را بهبود دهند و ما را برای ادامه‌ی کار آماده کنند.

شوارتز و مک‌کارتی به دو نکته‌ی دیگر هم در زمینه‌ی «شارژ کردن مجدد ذخیره‌ی عاطفی» اشاره می‌کنند. یکی این‌که وقتی از نظر انرژی و روحیه در وضعیت ضعیفی قرار داریم، وقت‌ کوتاهی را به تشکر کردن از دیگران و تحسین آن‌ها اختصاص دهیم. کاری که می‌شود با تماس تلفنی، ارسال پیامک یا ایمیل، به سادگی انجام داد. تحقیقات فراوانی وجود دارند که نشان می‌دهند این کار، می‌تواند روی حال خودمان هم تأثیر مثبت بگذارد.

نکته‌ی دومی که آن‌ها مطرح می‌کنند، این است که مراقب باشیم رویدادها را چگونه برای خودمان تعریف می‌کنیم. ما گرفتار خطاهای شناختی فراوانی هستیم و گاهی واقعیت را به شکلی تحریف می‌کنیم که تمام انگیزه و انرژی ما را از بین می‌برد.

مطالعه‌ی بیشتر: افکار منفی – ذهن ما چگونه واقعیت را تحریف می‌کند

مطالعه‌ی بیشتر: با خاطرات خوب و بد خود چه می‌کنید؟

انرژی حاصل از تمرکز

سومین مولفه‌ی انرژی که بسیاری از ما از آن غافل هستیم، تمرکز فکری است.

از آن‌جا که در فایل صوتی مدیریت توجه به تفصیل به این بحث پرداخته شده، از تکرار آن در این‌جا خودداری می‌کنیم.

فقط در حد چند جمله تأکید می‌کنیم که مغز ما برای موازی‌کاری و انجام چند کار فکری همزمان طراحی نشده است. وقتی مدام از این کار به آن کار می‌پریم یا هم‌زمان با انجام یک کار سنگین فکری، بارها به موبایل خود سر می‌زنیم و نوتیفیکیشن‌های آن را بررسی می‌کنیم، بهره‌وری ما به طرز مشهود و ملموسی کاهش پیدا می‌کند.

لازم به تأکید است که تکنیک‌هایی مثل پومودورو و تکنیک GTD هم اساساً با این هدف طراحی شده‌اند که ذهن ما را برای مدت مشخصی، روی یک موضوع خاص متمرکز کنند و اجازه ندهند حاشیه‌ها، قدرت فکر کردن متمرکز را از ما بگیرند.

انرژی حاصل از فعالیت‌های معنادار

برای هر یک از ما، فعالیت‌هایی وجود دارد که با انجام آن‌ها، احساس می‌کنیم کار معناداری انجام داده‌ایم و به اصطلاح دیگر، برای خودمان وقت گذاشته‌ایم.

ممکن است یک مدیر از صبح تا عصر برای شرکت خود کار کند و دستاوردهای مادی و اقتصادی ارزشمندی هم ایجاد کند، اما خودش در درون خود، این فعالیت‌ها را معنادار نداند.

در مقابل ممکن است همین مدیر، وقتی شب‌هنگام گیتار خود را می‌گیرد و می‌نوازد، یا چند صفحه کتابِ غیرمرتبط با کار می‌خواند، یا با همسر و فرزندان خود حرف می‌زند، احساس کند که فعالیت معناداری انجام داده است.

معنادار بودن فعالیت‌ها آن‌قدر مهم است که یکی از شش ویژگی زندگی خوب را به آن اختصاص داده‌اند.

هر زمان سهم فعالیت‌هایی که خودمان آن‌ها را معنادار می‌دانیم در زندگی‌مان کم شود، انرژی ما کاهش پیدا می‌کند و در این حالت، هر چقدر هم که بکوشیم زمان خود را به شکل مناسبی به‌کار بگیریم، خروجی چندانی نخواهیم داشت.

بنابراین هنگام برنامه‌ریزی برای مدیریت زمان، فقط به این فکر نکنیم که تمام دقیقه‌‌ها و ثانیه‌ها، مشغول باشیم و خروجی (به معنای رایج آن) داشته باشیم. گاهی اوقات اگر از ساعات کار خود بزنیم و به جای آن، کمی به فعالیت‌هایی که خودمان آن‌ها را ارزشمند می‌دانیم بپردازیم، انرژی بیشتری خواهیم داشت و با روحیه‌ی بهتری به سراغ کارمان خواهیم رفت.

مدیریت جلسات | نکاتی برای برگزاری یک جلسه کاری موفق

اگر بخواهیم موضوع مدیریت زمان را در محیط کسب و کار و فضای سازمان بررسی کنیم، یکی از اولین موضوعاتی که به ذهن‌مان می‌رسد، جلسات کاری است.

بسیاری از افراد معتقدند که جلسات، قاتل زمان هستند و می‌توانند ده‌ها مثال بیاورند که جلسات کاری با وجود صرف ساعت‌ها وقت، خروجی چندانی نداشته‌اند.

این مسئله خصوصاً در کشور ما جدی‌تر هم می‌شود. چون کمابیش همه‌‌‌ی ما تجربه‌ کرده‌ایم که فرهنگ مذاکره ما، تا حد زیادی غیرمستقیم، غیررسمی و کم‌توجه به زمان است.

این ویژگی‌ها باعث می‌شود که جلسات ما بدون این‌که اثربخشی چندانی داشته باشند، طولانی شوند و حاشیه‌ها و تعارفات و بحث‌های پیش‌بینی‌نشده، بخش قابل‌توجهی از جلسات‌مان را به خود اختصاص دهند.

بر اساس مفروضات بالا، این درس به مدیریت جلسات و مرور چند نکته برای برگزاری یک جلسه کاری موفق اختصاص یافته است.

پیش از طرح این نکات، لازم است بر دو نکته تأکید کنیم.

نکته‌ی اول این‌که اصول برگزاری جلسه بیشتر از جنس تجربه و سلیقه هستند. بنابراین ممکن است شما بعضی از این پیشنهادها را نپسندید یا حتی نادرست بدانید.

نکته‌ی دوم این‌که نگاه متمم در برگزاری جلسه کاری کمی سخت‌گیرانه است و احتمال دارد ترجیح بدهید بر همکاران خود کمی ساده‌تر بگیرید. در این‌جا هم بحث سلیقه مطرح است و ما نمی‌توانیم دیدگاه خودمان را به شما تحمیل کنیم.

اما هم‌چنان امیدواریم مرور فهرست نکات زیر و توجه به برخی از آن‌ها بتواند اثربخشی جلسات شما را افزایش دهد و کمک کند تا از زمان، این منبع محدود و تجدیدناپذیر، بهتر استفاده کنید.

اگر می‌شود جلسه‌ای را برگزار نکرد، آن جلسه را برگزار نکنید

جلسه به ذات خود چیز ارزشمندی نیست.

مهم‌ترین ایراد جلسه این است که به سادگی وقت را می‌سوزاند. وقتی ۵ نفر در یک جلسه‌ی ۳ ساعته شرکت می‌کنند، ۱۵ نفرساعت وقت هدر رفته است و اگر متناسب با این ۱۵ نفرساعت، خروجی ایجاد نشود، به این معناست که جلسه غیرضروری بوده یا بد مدیریت شده است.

بنابراین بهتر است جلسه را، به قول انگلیسی زبان‌ها، Necessary Evil یا شرّ ناگزیر در نظر بگیرید. یعنی زمانی برگزاری یک جلسه را بپذیرید که هیچ گزینه‌ی دیگری وجود نداشته باشد.

به عنوان چند نمونه، موارد زیر می‌توانند جایگزین یک جلسه کاری باشند:

تماس تلفنی با چند نفر و هماهنگ کردن کارها با آن‌ها (وقتی تعداد اعضای کلیدی جلسه کم است و قرار نیست تبادل‌نظر چندانی اتفاق بیفتد)
ارسال ایمیل برای چند نفر از همکاران (وقتی جلسه قرار است برای ابلاغ یک موضوع یا سیاست برگزار شود)
نصب یک وایت بورد روی دیوار شرکت و اعلام این‌که هر کس رد می‌شد، نظراتش را آن‌جا بنویسد (به جای برگزاری یک جلسه نظرخواهی یا به عنوان مقدمه‌ی چنین جلسه‌ای)

اگر می‌شود جلسه‌ای را به شکل دیجیتال و آنلاین برگزار کرد، آن را به شکل فیزیکی برگزار نکنید

ابزارهای برگزاری جلسات به شکل آنلاین، کم نیستند. قرار هم نیست حتماً سراغ ابزارهای گران‌قیمت و تجهیزات سخت‌افزاری برای ویدئوکنفرانس برویم.

گاهی اوقات یک گروه روی واتساپ (یا تلگرام) یا رد و بدل چند ایمیل گروهی (با قرار دادن اسم همه‌‌ی افراد درگیر در قسمت CC می‌تواند جایگزین یک جلسه‌ی فیزیکی شود.)

ضمن این‌که علاوه بر نرم‌افزارهای پیام‌رسان، راهکارهای نرم‌افزاری فراوانی هم وجود دارند که امکان گفتگوی گروهی و تبادل اسناد را به شکلی جدی‌تر، غنی‌تر و رسمی‌تر ایجاد می‌کنند.

یکی از مزیت‌های مهم برگزاری آنلاین جلسات این است که معمولاً زیاده‌گویی‌های کمتری در آن‌ها انجام می‌شود. مزیت دیگر هم این است که گفته‌ها، همگی ثبت و ضبط می‌شوند و مرور بعدی و استناد به آن‌ها ساده‌تر است.

اگر می‌شود جلسه‌ای را به شکل ایستاده برگزار کرد، آن را به شکل نشسته برگزار نکنید

برگزاری جلسات ایستاده در بسیاری از نقاط دنیا رواج دارند. اما در کشور ما کمتر از این سبک استفاده می‌شود و معمولاً همان سبک نشستن دور میز و لم دادن روی صندلی را برای جلسه ترجیح می‌دهیم.

مشکل نشستن روی صندلی این است که بلندشدن از روی آن برای بسیاری از ما دشوار است و ترجیح می‌دهیم با طولانی‌تر کردن بحث و یا طرح موضوعات غیرمرتبط، زمان جلسه را طولانی‌تر کنیم.

اگر تا به حال این تجربه را نداشته‌اید، بعضی از جلسات خود را به شکل ایستاده برگزار کنید و ببینید که چقدر زودتر به نتیجه می‌رسید.

این سبک خصوصاً برای جلسات دپارتمانی مناسب است. به این شکل که مدیر واحد مثلاً هر روز پانزده دقیقه یا هر هفته سی دقیقه را به جلسه‌ای ایستاده برای هماهنگی‌های ضروری اختصاص دهد.

اگر می‌شود جلسه‌ای را در اتاق جلسات برگزار نکرد، شاید بهتر باشد جلسه را در جای دیگری برگزار کنید

بسیاری از سازمان‌ها و کسب و کارها، اتاقی اختصاصی را برای جلسات در نظر می‌گیرند. معمولاً صندلی‌های راحت (برای لَم دادن) و ویدئو پروژکتور (برای خیره شدن به اسلاید و فکر کردن به چیزهای دیگر) و دیس‌های میوه (برای سرگرم شدن در مواقعی که حرف‌های نامربوط گفته می‌شود) از المان‌های اصلی اتاق جلسات (یا اتاق کنفرانس) محسوب می‌شوند.

پس از مدتی ممکن است بسیاری از همکاران، نسبت به این اتاق شرطی شوند و حتی وقتی سرحال وارد اتاق جلسات می‌شوند، بلافاصله مغزشان متوجه شود که زمان «استراحت» و «چُرت زدن با چشم‌های باز» رسیده است.

اگر تعداد افراد حاضر در جلسه کم است یا به امکانات صوتی و تصویری ویژه‌ای نیاز ندارید، ممکن است بسیاری از اتاق‌های شرکت (از جمله اتاق یکی از شرکت‌کنندگان در جلسه) برای جلسه مناسب‌تر از اتاق کنفرانس باشند.

این توصیه، خصوصاً برای سازمان‌های بزرگ و بروکراتیک که بسیاری از جلسات، بیشتر به یک «مراسم» و «آیین جمعی» تبدیل شده‌اند، می‌تواند موثر باشد و میزان اثربخشی جلسه را افزایش دهد.

اگر می‌شود جلسه‌ای را با n نفر برگزار کرد، آن جلسه را با n+1 نفر برگزار نکنید

گاهی اوقات جلسه به عنوان یک «دورهمی دوستانه» جا می‌افتد و همه انتظار دارند که در آن حضور داشته باشند. حتی مدیر و مسئول جلسه هم احساس می‌کند که حضور در جلسه، یک فرصت محسوب می‌شود و هر کس را که دمِ دست است یا قرار است مورد لطف و محبت قرار بگیرد، به جلسه دعوت می‌کند.

بهتر است قانون برگزاری جلسه را برعکس کنید و با خود قرار بگذارید که: «هر کس که را که می‌توان از جلسه حذف کرد، باید حذف شود .

همیشه پس از این‌که فهرست شرکت‌کنندگان در جلسه را تهیه کردید برای یک لحظه از خود بپرسید: «با نبودن کدام‌یک از این افراد، هیچ تغییری در کلیت جلسه ایجاد نمی‌شود؟» هر فردی را که به ذهن‌تان رسید، از فهرست شرکت‌کنندگان حذف کنید.

حضور افراد اضافه در جلسه، دردسرهای بسیاری ایجاد می‌کند و اگر حرف بزنند، وقت جلسه را گرفته‌اند، اگر حرف نزنند، باعث می‌شود «سکوت کردن عادی جلوه داده شود.»

اگر یک جلسه واقعاً به پنج نفر نیاز داشته باشد و شما هم پنج نفر را دعوت کنید، هیچ‌یک از حاضرین نمی‌توانند با سکوت کردن، از زیر بار اظهارنظر و مسئولیت‌پذیری فرار کنند.

اما وقتی در جلسه‌ای، پنج فرد کلیدی حضور دارند و ده نفر دیگر هم، بدون دلیل به جلسه دعوت شده‌اند، هر یک از این افراد کلیدی می‌توانند خود را میان ده نفر دیگر پنهان کرده و به سادگی سکوت کنند. یا از پذیرش کارهایی که در جلسه مطرح و واگذار می‌شود، طفره بروند.

استفاده از وسایل پرت‌کننده‌ی حواس را ممنوع کنید

یکی از کارهای مهمی که می‌توانید برای افزایش اثربخشی جلسه انجام دهید این است که استفاده از موبایل و لپ‌تاپ را در طول مدت جلسه ممنوع کنید.

با این کار، تمایل ذاتی به طولانی کردن جلسه را هم مهار می‌کنید و باعث می‌شوید که افراد سعی کنند جلسه را در مدت زمان مقرر به سرانجام برسانند.

البته همیشه عده‌ای هستند که در این مواقع با ژست‌ها و ادعاهای خاص، در برابر ممنوعیت لپ‌تاپ و موبایل مقاومت کنند. چند نمونه از بهانه‌های این افراد را ببینیم:

من یادداشت‌برداری‌های خود را دیجیتالی انجام می‌دهم.
همین‌جا در حال اقدام هستم. آن ایمیلی که چند دقیقه پیش مطرح شد را دارم می‌نویسم که ارسال کنم.
همین الان یادم افتاد که یک گزارش درباره‌ی همین موضوع داشته‌ایم، می‌خواهم آن را نشان بدهم.

در پاسخ به این‌گونه صحبت‌ها می‌توانید به نکات زیر اشاره کنید:

جلسه جای اقدام نیست. اقدام باید بعد از جلسه انجام شود. این‌جا فضای گفتگو، تبادل‌نظر و تصمیم‌گیری است.
اینجا روی یک برگه، نکات کلیدی را یادداشت کنید و بعد از جلسه، وقت بگذارید و آن‌ها را به تفصیل، به زبان خودتان و با فرمتی که می‌پسندید، بنویسید و ثبت کنید.
شما موضوع جلسه را می‌دانسته‌اید و قاعدتاً باید گزارش‌های مرتبط را قبلاً آماده می‌کردید و برای طرح آن، وقت در نظر گرفته می‌شد.

البته در بسیاری از جلسات ممکن است نتوان همه‌ی ابزارها را ممنوع کرد. مثلاً ممکن است کسی اسلایدی برای ارائه آماده کرده و از قبل اعلام کرده باشد که قصد دارد آن اسلایدها را نمایش دهد. یا این‌که لازم باشد با جستجو در گوگل، چند عدد و رقم در طول همان جلسه مشخص شود.

اما این سخت‌گیری باعث می‌شود که باز شدن موبایل و لپ‌تاپ، از حالت قاعده به استثنا تبدیل شود و همین دستاورد، به خودی خود ارزشمند است.

حاضرین در جلسه باید بدانند که اگر برای لحظاتی سر در کامپیوتر می‌برند یا موبایل خود را نگاه می‌کنند، لازم است علت این کار را برای تمام اعضای جلسه توضیح دهند و از این رفتار دفاع کنند. نه این‌که سر در لپ‌تاپ و موبایل داشته باشند و فقط گه‌گاه، با روند جلسه همراه شوند.

دستور جلسه بسیار مهم است

هستند کسانی که نوشتن دستور جلسه را کاری تشریفاتی می‌دانند یا حداقل معتقدند که چنین کاری برای جلسات رسمی بسیار بزرگ (مثلاً‌ ۱۰ نفر به بالا) معنا دارد.

اما دستور جلسه برای هر جلسه‌ای می‌تواند مفید باشد. چون حد و حدود جلسه را مشخص می‌کند و می‌تواند برخی از موانع اثربخشی جلسه (مثل حاشیه رفتن و طرح موضوعات نامربوط) را از میان بردارد.

طبیعی است که دستور جلسه می‌تواند بسیار رسمی و به کمک سیستم اتوماسیون به اعضا ابلاغ شود و یا این‌که بسیار غیررسمی در حد یک پیامک برای همه ارسال شود. اما در اصل ماجرا – که ضرورت تدوین و ارسال دستور جلسه است – نباید تردید کنید.

یک نمونه دستور جلسه‌ی متعارف معمولاً‌ شامل موارد زیر است (اصطلاحاً: ارکان جلسه)

کسانی که در جلسه شرکت خواهند کرد (اگر می‌دانید که کسی به نمایندگی فرد دیگری خواهد آمد، بهتر است ذکر شود)
زمان آغاز و پایان جلسه و زمانبندی طرح موضوعات
مکان برگزاری جلسه
خروجی جلسه (مثلاً: قرار است در پایان در مورد …. رأی‌گیری شود / نسخه‌ی اولیه‌ی دستورالعمل حضور و غیاب کارکنان تنظیم خواهد شد)
اگر بعضی از اعضا باید از قبل کاری انجام دهند و اصطلاحاً باید مشقی نوشته شود، در دستور جلسه ذکر کنید (خانم … گزارش فروش سه ماه گذشته را خواهند آورد)

در بعضی از سازمان‌ها،‌ دستور جلسه تنظیم می‌شود. اما آن را از قبل برای همه ارسال نمی‌کنند. بلکه در زمان جلسه روی میز در مقابل همه‌ی حاضران قرار می‌‌دهند.

دستور جلسه حتماً باید پیش از جلسه در اختیار تمام شرکت‌کنندگان قرار بگیرد. در غیر این صورت، بخش مهمی از کارکرد خود را از دست خواهد داد.

ضمناً اگر جلسه نسبتاً طولانی است یا تعداد شرکت‌کنندگان زیاد است، شاید مناسب باشد چند دقیقه‌ی اول جلسه را به مرور دستور جلسه اختصاص دهید.

بهتر است دبیر جلسه یا رئیس جلسه از ابتدا تذکر دهند که هر صحبت و بحثی که خارج از دستورجلسه باشد، با تذکر ایشان قطع خواهد شد. نباید کسی احساس کند که می‌تواند حرف‌ها و دردِ دل‌های خود را در طول روز یا هفته جمع کند و با خود به اولین جلسه‌ای که پیش می‌آید، بیاورد.

از نقش دبیر جلسه غافل نشوید

اگر تعداد اعضای یک جلسه، بیشتر از سه یا چهار نفر است، منطقی است یک نفر را به عنوان دبیر جلسه تعیین کنید.

وظیفه دبیر جلسه این است که از اجرای درست فرایند جلسه اطمینان حاصل کند.

با این تعریف، موارد زیر را می‌توان به عنوان وظایف دبیر جلسه در نظر گرفت:

تهیه فهرست کسانی که باید در جلسه حاضر شوند
هماهنگی برای انتخاب زمان مناسب جلسه
تهیه دستورجلسه و ارسال آن برای تمام شرکت‌کنندگان
سایر پیگیری‌های قبل از جلسه (اطمینان از این‌که لوازم و امکانات و فضای مناسب برای جلسه آماده شده است)
تعیین زمان‌بندی جلسه
کمک به اداره‌ی جلسه
پیگیری‌های پس از جلسه

در جلساتی که تعداد افراد بیشتر است، مناسب است که نام و اطلاعات دبیر جلسه در دستورجلسه ثبت شود تا همه بتوانند با او هماهنگ شده و پیگیری‌های لازم را از طریق او انجام دهند.

نکته‌ی اول

اگر تعداد افراد در جلسه کم باشد (۴ یا ۵ یا مثلاً ۶ نفر)، می‌توان یکی از افراد اصلی جلسه را همزمان به عنوان دبیر هم منصوب کرد. اما در تعداد بیشتر، منطقی به نظر می‌رسد که دبیر، جدای از اعضای جلسه باشد و صرفاً وظایف دبیر جلسه را انجام دهد.

نکته‌ی دوم

در بسیاری از شرکت‌ها، بخشی از وظیفه‌ی دبیر بر عهده‌ی منشی‌‌ها و مسئول‌دفترها قرار می‌گیرد (مثلاً پیگیری حضور اعضا و پیگیری امضای صورت‌جلسه و اقدامات بعدی). دقت داشته باشید که در چنین مواردی، منشی یا مسئول دفتر باید در تمام مدت جلسه حضور داشته باشد. در غیر این صورت، از اطلاعات و اقتدار کافی برای پیگیری‌های بعدی برخوردار نخواهد بود.

زمان آغاز جلسه را رُند انتخاب نکنید

پیش از این‌ هم در درس‌های دیگر متمم به این نکته اشاره کرده‌ایم که انتخاب زمانِ غیرِ رُند می‌تواند باعث شود که تأخیرها و بی‌توجهی‌های شرکت‌کنندگان جلسه کمتر شود.

وقتی جلسه را ساعت ده اعلام می‌کنید، ممکن است عده‌ای فکر کنند که هر زمانی از ده تا ده و ربع به جلسه برسند، قابل قبول خواهد بود (حتی شاید عده‌ای باشند که ساعت ده را معادل ساعتی بین ۱۰:۰۰ تا ۱۰:۵۹ در نظر بگیرند.

اما وقتی جلسه را ۱۰:۱۳ دقیقه اعلام می‌کنید، کسی که ساعت ۱۰:۱۴ دقیقه می‌آید می‌داند که یک دقیقه دیر آمده است.

پیشنهاد

گاهی اوقات پیشنهاد می‌کنند که جلسه را اول وقت و آخر وقت نگذارید.

اول وقت این مشکل را دارد که احتمال تأخیر داشتن افراد افزایش پیدا می‌کند. مشکل آخر وقت هم این است که ممکن است بعضی از شرکت‌کنندگان خسته باشند و یا درگیر هماهنگی کارهای بعد از شرکت خود باشند.

اما ما در متمم، نمی‌توانیم این توصیه را به شکل قطعی مطرح کنیم. چون می‌دانیم که در بسیاری از تیم‌های استارت‌آپی، صبح‌های خیلی زود (قبل از شروع ساعت اداری) و شب‌هنگام، از زمان‌های متعارف برگزاری جلسه است و اتفاقاً این نوع جلسات می‌توانند خروجی‌های خوبی هم داشته باشند.

با این حال در شرکت‌هایی که ساعت کار رسمی دارند و همه در یک ساعت می‌آیند و رأس یک ساعت هم می‌روند، این توصیه که جلسه را اول و آخر وقت نگذارید، قابل اعتناست.

زمان پایان جلسه را از پیش مشخص کنید

در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها، صرفاً زمان شروع جلسه اعلام می‌شود و پایان جلسه، نامشخص است.

دقت داشته باشید که به همان اندازه‌که آغاز جلسه مهم است، پایان جلسه نیز مهم است و از همان ابتدا باید ساعت پایان مشخص باشد.

بهترین شیوه این است که ساعت آغاز و پایان، هر دو در دستورجلسه ذکر شود و دبیر جلسه هم در ابتدای جلسه، یک مرتبه آن را یادآوری کند.

هم‌چنین مناسب است وقتی ۲۰٪ یا ۲۵٪ زمان باقی مانده، دبیر جلسه این نکته را در جمع اعلام کند (مثلاً اگر جلسه یک ساعت است، بعد از ۴۵ دقیقه، دبیر جلسه اعلام کند که فقط ۱۵ دقیقه از وقت باقی‌مانده است.

لازم است این نکته را در جمع همکاران جا بیندازید که جلسه به هیچ‌وجه نباید از زمان پایان تعیین شده تجاوز کند.

ساختار زمانی جلسه را مشخص کنید

اگر آغاز و پایان جلسه را مشخص کنید، باز هم این خطر وجود دارد که اعضا نتوانند دقیقاً زمان‌بندی را رعایت کنند. به هر حال، زیاده‌گویی‌ها و بحث‌های جانبی و حرف‌های پیش‌بینی‌نشده همگی باعث می‌شوند که هنگام نزدیک شدن ساعت پایان جلسه، هم‌چنان بحث‌ها و حرف‌های بسیاری روی میز مانده باشد.

برای جلوگیری از این مشکل بهتر است در دستور‌جلسه، علاوه بر ساعت آغاز و پایان جلسه، ساختار زمانی جلسه هم مشخص شود. مثلاً:

آغاز جلسه ساعت ۱۰:۱۷ دقیقه
پایان جلسه ساعت ۱۱:۱۷ دقیقه
۱۵ دقیقه‌ی اول: توضیح مشکلات مالی به‌وجود‌آمده در ماه گذشته توسط مدیر مالی
۱۵ دقیقه‌ی دوم: صحبت‌های مدیرعامل درباره‌ی راهکارهای پیش رو
۲۰ دقیقه‌ی بعد: شنیدن نظرات مدیران ارشد درباره‌ی سایر راهکارها و نیز نقد و بررسی گزینه‌های مطرح‌شده توسط مدیریت
۱۰ دقیقه‌ی آخر: رأی‌گیری نهایی و انتخاب روش مطلوب برای اداره‌ی وضعیت به‌وجود آمده

جملات پایانی همه را بشنوید

شاید بد نباشد که در پایان جلسه، به هر یک از حاضرین حدود سی ثانیه یا یک دقیقه وقت بدهید تا حرف‌های پایانی خود را مطرح کند. معمولاً حرف مهمی در پایان جلسه مطرح نمی‌شود و ممکن است بحث به تعارفات بگذرد.

اما همین کار ساده، می‌تواند بعضی از اختلاف‌نظرها و تعارض‌ها پیشگیری کند.

گاهی در میان شرکت‌کنندگان فرد یا افرادی هستند که در همان جلسه تصمیم دارند از نتایج جلسه تبعیت نکنند، اما این نکته را صریح نمی‌گویند. هفته‌های بعد که کار را از آن‌ها پیگیری می‌کنید پاسخ می‌دهند: «من که در همان ابتدای جلسه گفتم مخالفم.»

آن‌ها درست می‌گویند و در ابتدای جلسه این را گفته‌اند. اما سکوت آن‌ها تا پایان جلسه چنین تفسیر می‌شود که با جمع همراه شده‌اند.

اگر همان نیم دقیقه یا یک دقیقه‌ی پایانی در اختیارشان باشد، بعداً نمی‌توانند چنین ادعاهایی را مطرح کنند (چون شما خواهید گفت: پس چرا در بخش پایانی اشاره‌ای به مخالفت خود نکردی؟)

نکته‌ی دیگر درباره‌ی جملات پایانی این است که ممکن است مطالب و ایده‌های ارزشمندی در آن مطرح شود و زمینه‌ی جلسه‌ی بعدی در همان میان شکل بگیرد.

همیشه صورت جلسه بنویسید

همان‌قدر که نوشتن دستور جلسه پیش از جلسه می‌تواند مفید باشد و از بی‌نظمی و پریشانی جلسه جلوگیری کند، نوشتن صورت جلسه پس از جلسه هم می‌تواند تضمینی برای پیگیری بهتر توافق‌ها و تصمیم‌ها باشد.

حتی اگر یک جمع کوچک دو سه نفری هستید، باز هم صورت جلسه بنویسید و نگویید که ما جمع کوچکی هستیم و همه‌ی توافق‌ها در خاطرمان می‌ماند (حداقل خاصیت صورت‌ جلسه این است که به «حافظه‌ی کسب و کار شما» تبدیل می‌شود و پس از چند ماه یا چند سال، می‌توانید روند تغییرات کسب و کارتان را ببینید و ارزیابی کنید).

صورت جلسه گزارشی از توافق‌ها و تصمیم‌ها است و نیز مجموعه‌ای از اقدام‌ها که به افراد مختلف واگذار شده است.

باید چنان صورت جلسه را جدی بگیرید که بتوان آن را در حد سند حل اختلاف به کار برد:

اگر کاری در صورت جلسه ذکر نشده، بعداً هیچ‌کس حق نداشته باشد به استناد گفته‌های شفاهی جلسه، از کسی انتظار بیشتری داشته باشد.
همچنین اگر کاری در صورت جلسه ذکر شده، بعداً هیچ‌کس حق نداشته باشد با استناد به گفته‌های شفاهی جلسه، از انجام آن طفره رود.

در سازمان‌های بزرگ، معمولاً نوشتن صورت‌جلسه گرفتار یک فرایند بروکراتیک و زمان‌بر می‌شود. در حدی که پس از پایان جلسه، چیزی به عنوان صورت‌جلسه آماده نیست. بلکه مدیر آن را بعداً به سلیقه‌ی خود تنظیم می‌کند و برای همه‌ی حاضرین می‌فرستد تا امضا کنند.

دقت داشته باشید که حتی اگر فرم رسمی صورت‌جلسه دیرتر آماده می‌شود، مفاد اصلی آن باید در همان مدت جلسه توسط دبیر جلسه تدوین شود و در پایان جلسه خوانده شود.

صورت‌جلسه‌‌هایی که بعد از برگزاری جلسه تنظیم می‌شوند، به تدریج جلسه را بی‌اعتبار می‌کنند و می‌توانند منشاء اختلاف و تعارض باشند.

برای برگزاری جلسات یک آیین نامه بنویسید

تا اسمی از آیین‌نامه به میان می‌آید، احساس می‌کنیم که با یک سازمان عریض و طویل دولتی روبرو هستیم که در آن، برای انجام دادن و ندادن هر کاری، آیین‌نامه و بخشنامه‌ای تنظیم می‌شود.

اما آیین‌نامه‌ی برگزاری جلسات حتی برای یک تیم استارت‌آپی هم می‌تواند مفید باشد.

برخی از نکات این درس را که پسندیده‌اید، می‌توانید در آیین‌نامه بگنجانید. حتماً نکات دیگری هم وجود دارد که به تجربه به آن رسیده باشید و صلاح بدانید که آن‌ها را در آیین‌نامه قرار دهید.

فراموش نکنید که جلسات، ضمن این‌که می‌توانند قلب تپنده‌ی کسب و کار شما باشند، به سادگی می‌توانند به قاتل زمان و مانع اثربخشی هم تبدیل شوند. اگر واقعاً به این نکته باور داشته باشید، در نوشتن آیین‌نامه و ویرایش دائمی آن تردید نخواهید کرد.

هر جلسه‌ای که برگزار می‌شود، دو سند اصلی دارد: یکی دستور جلسه (Agenda) و دیگری صورت جلسه (Minute of Meeting).

دستور جلسه، قبل از شروع جلسه تنظیم می‌شود و در آن مشخص می‌کنند که در جلسه چه اتفاقاتی خواهد افتاد و چه موضوعاتی مطرح خواهد شد.

صورت جلسه، بعد از برگزاری جلسه تنظیم و تدوین می‌شود و گزارشی است که بیان می‌کند در جلسه چه گذشته و چه تصمیم‌هایی اتخاذ شده است. همیشه همه‌ی شرکت‌کنندگان در جلسه، صورت جلسه را امضا و تأیید می‌کنند. صورت جلسه به