مسیر شغلی با امیر آرمانی
(مسیر شغلی قسمت دوم)
موفقیت شغلی | مراقب باشید به یک بولدوزر تبدیل نشوید
پیش از این دربارهی کتابِ دوازده مانع پیشرفت شغلی صحبت کردیم و مطلبی را به آن اختصاص دادیم (آیا تلخی‌های دنیای واقعی را تحمل می‌کنید؟).
توضیح دادیم که حرف‌های والدروپ و باتلر در این کتاب، بیشتر از اینکه بر اساس مطالعات و تحقیقات باشند، بر پایه‌ی تجربه بنا شده است. به همین علت نمی‌توان از تک‌تک جمله‌های کتاب دفاع کرد یا آن را اثری محکم و علمی در نظر گرفت.
اما بعضی از نکاتی که در کتاب مطرح شده، آن‌قدر ارزش دارد که چند دقیقه‌ای را به مطالعه‌شان اختصاص دهیم و دربارهی آن‌ها حرف بزنیم.
آن‌ها در یکی از فصل‌های کتاب خود، سخت‌گیری به دیگران و حمله به آن‌ها و رفتار و نگرش تهاجمی را به عنوان یکی از موانع پیشرفت شغلی مطرح کردهاند. تعبیر ساده و عامیانه‌ی نویسندگان از این رفتارها، الگوی رفتار بولدوزری است.
آیا شما هم مانند یک بولدوزر رفتار می‌کنید؟
قرار نیست همیشه و همه جا، همه‌ی همکاران ما در محیط کار، با ما همراه و هم‌قدم باشند و به کمک‌مان بیایند. قرار نیست خواسته‌های معقول و منطقی و قانونی ما به سادگی پذیرفته شوند. قرار نیست هر جا حرف حقی می‌زنیم، سریعاً مورد تأیید همه قرار بگیرد. این‌ها را همه می‌دانیم.
اما با کسانی که همراه ما نمی‌شوند یا به مانعی در مسیر ما تبدیل می‌شوند چه باید کرد؟
بولدوزرها کسانی هستند که حاضر نیستند ببینند کسی مانع آن‌ها شده یا حرف‌شان را نمی‌پذیرد. آن‌ها با تمام قدرت، با تکیه بر توانایی‌های شخصی، فشارهای کلامی، پشتوانه‌ی قانونی و خلاصه هر ابزاری که در اختیار دارند، از روی موانع عبور کرده و آن‌ها را با خاک یکسان می‌کنند.
فرض کنید مدیرتان از شما خواسته تا گزارشی را ظرف یک هفته آماده کرده و در اختیار او قرار دهید. این گزارش بسیار مهم است و مدیرتان گفته همه باید با شما همکاری کنند. هم‌چنین از شما خواسته تا هر نوع عدم همکاری را بلافاصله به او گزارش دهید تا با آن برخورد شود.
شما برای تهیه‌ی بخشی از گزارش، نیازمند همکاری مسئول انبار هستید. اما تا کنون دو بار سراغ او رفته‌اید و او هر بار توضیح می‌دهد که کار دارد و سرش شلوغ است و از شما میخواهد که بعداً سر فرصت به او مراجعه کنید.
اهرم قدرت (حمایت مدیر) دست شماست. شما می‌توانید با یک حرکت بولدوزری او را نابود کنید. کافی است به مدیر گزارش دهید و منتظر بمانید تا او تنبیه شود و عذرخواهی کند.
از سوی دیگر، می‌توانید از موضع پایین‌تر و از در دوستی برخورد کنید و به مسئول انبار بگویید که اگر گزارش به موقع تهیه نشود، خود شما (تهیه‌‌کننده‌ی گزارش و نه مسئول انبار) تنبیه خواهید شد و از او بخواهید که به شما کمک کند.
شما کدام راه را انتخاب می‌کنید؟
حرف والدروپ و باتلر این است که افراد ناپخته، معمولاً به سرعت به سراغ الگوی بولدوزری می‌روند: «قدرت در اختیار من است. حق هم با من است. هدف من هم پیشبرد اهداف سازمان است. پس چرا باید اجازه بدهم کسی مانعم بشود؟»
این در حالی است که اگر کمی نگاه همدلانه داشته باشیم، ممکن است گزینه‌ی رفتار تهاجمی و بولدوزری از فهرست گزینه‌هایمان خارج شود یا لااقل، در صدرِ فهرست قرار نگیرد.
مصداق‌های بسیاری را می‌توان برای این‌گونه رفتارهای تهاجمی مطرح کرد. به عنوان یک نمونه‌‌ی دیگر، فرض کنید فردی در جلسهی هفته‌ی قبل از شما انتقاد کرده و تصمیم یا تحلیل شما را به سخره گرفته است. حالا یک هفته گذشته و با پیشرفت کار، همه کمابیش فهمیده‌اند که حق با شما بوده و انتقاد او وارد نبوده است.
ممکن است وسوسه شوید در جلسهی این هفته حسابی از خجالت او در بیایید و به همه یادآوری کنید که حق با شما بوده است. به نظر می‌رسد با این‌کار هم اعتبار می‌خرید و هم حریف را از پا در می‌آورید.
کمی سخت است که بپذیرید ماجرا به خوبی و خوشی تمام شده و همه نتیجه را دیده‌اند و لازم نیست خودتان هم یک مرتبه‌ی دیگر از روی طرف مقابل رد شوید و او را با خاک یکسان کنید.
همدلی می‌تواند به ترک رفتارهای بولدوزری کمک کند
در بسیاری از موارد، اگر بتوانیم خودمان را جای طرف مقابل بگذاریم و از زاویه‌ی نگاه او به مسئله نگاه کنیم، احتمالاً رفتار نرم‌تر و آرام‌تری خواهیم داشت.
شاید کسی که هفته‌ی قبل با ما مخالفت کرده، داده‌های ناقصی در اختیار داشته و خصومت شخصی در کار نبوده است. شاید مسئول انبار، به علتی که ما نمی‌دانیم، از مدیر گله‌مند بوده و حالا دست و دلش برای کار پیش نمی‌رود. شاید کسی که نامه‌ی درخواست من را تأیید نمی‌کند، احساس می‌کند جایگاهش در سازمان به خوبی دیده نشده و حالا سعی می‌کند به هر روش ممکن، اهمیت کار خود را به دیگران گوشزد کند و با این کار برای خودش هویت شغلی بسازد.
ما در درس اهمیت همدلی و همین‌طور تعریف همدلی به اندازه‌ی کافی در این زمینه صحبت کرده‌ایم و لازم نیست آن نکات را در این‌جا تکرار کنیم.
فقط تمرین کلیدی همدلی را فراموش نکنید:
می‌توانید شب‌هنگام، قبل از خواب، خودتان را به جای طرف مقابل بگذارید و بگویید اگر او امروز بخواهد گزارش روزانه‌اش را بنویسد، چه خواهد نوشت؟
به اندازه‌ی یک صفحه از قول او، گزارش روزانه بنویسید و سعی کنید با تمام وجود به جای او فکر کنید.
به سختی‌ها و دردسرها و خستگی‌ها و چالش‌هایش فکر کنید و در این‌باره بنویسید.
با این کار، احتمالاً کمی از فشار ذهنی شما تخلیه خواهد شد و انگیزه‌تان برای رفتار بولدوزری کاهش خواهد یافت.
البته حتی اگر نتوانید با طرف مقابل همدلی کنید، هم‌چنان نکته‌ی دیگری هم وجود دارد که می‌تواند مانع بروز رفتارهای تند و تهاجمی شود: «شما به یک دشمن تازه احتیاج ندارید!»
برای موفقیت شغلی، باید فهرست دشمنان شما کوچک باشد
معمولاً کسانی هستند که شما را دوست ندارند و از این بدتر، شما را به عنوان دشمن خود در نظر می‌گیرند. آیا می‌توانید این افراد را فهرست کنید؟
شاید این کار چندان ساده نباشد. همه‌ی دشمنی‌ها به شکل آشکار و واضح انجام نمی‌شوند. خیلی از دشمنان هم، آن‌قدر هوشمند هستند که هفته‌ها و ماه‌ها با شما دوستانه برخورد کنند و انتقام خود را به یک لحظه‌ی کلیدی – که به حمایت و رأی آن‌ها نیاز دارید – موکول کنند.
قرار نیست فهرستی از دشمنان خود تهیه کنید و به دیوار بیاویزید و همواره آن‌ها را مد نظر داشته باشید و رفتارشان را رصد کنید. به جای این کار، می‌توانید کار بهتر و اثربخش‌تری انجام دهید: قبل از هر رفتار یا اقدام کلیدی از خودتان بپرسید «نکند من با این رفتار، طرف مقابل را به فهرست دشمنان خودم اضافه کنم؟»
رفتارهای بولدوزری، معمولاً دشمن‌ساز هستند. زخم‌هایی که ما به این شیوه بر تن افراد می‌زنیم، به سرعت از بین نمی‌روند و خاطره‌ی آن‌ها، تا مدت‌ها باقی می‌ماند.
هرگز به خودتان نگویید: «فلانی که کارهای نیست. او هیچ‌وقت نمی‌تواند برای من دردسرساز شود.»
برای رفتارهای سازنده و مثبت، معمولاً فرد باید قدرت و اختیار بالایی داشته باشد. اما برای رفتار مخرب، قدرت و جایگاه چندانی لازم نیست. شاید مسئول انبار هرگز نتواند زمینه را برای ارتقاء شغلی شما فراهم کند، اما احتمالاً با اندک تلاشی می‌تواند در مسیر ارتقاء شغلی شما سنگ بیندازد و مانع آن شود.
چرا باید بیهوده فهرست دشمنان خود را طولانی کنید و همواره نگران باشید که آن‌ها روزی در جایی از شما انتقام بگیرند؟
آیا راحت‌تر نیست که در رفتارهای بولدوزری کمی تردید کنید و ابزارهای فشار را کمتر و دیرتر به کار بگیرید؟
مشارکت در بحث
آیا تا به حال خودتان به شکل بولدوزری رفتار کرده‌اید؟ رفتارهای محکم و تهاجمی از این دست چه نتیجه و دستاوردی داشته‌اند؟
موفقیت شغلی | عصیان‌گری می‌تواند مانعی در مسیر موفقیت شما باشد
تا کنون در مجموعه درس‌های مسیر شغلی و موفقیت شغلی چند مرتبه به سراغ کتاب دوازده مانع پیشرفت شغلی رفته‌ایم .
هر بار هم توضیح می‌دهیم که این کتاب، ساختار مستدل و علمی ندارد و حتی بخشی از استدلال‌ها و تحلیل‌های آن سست و ضعیف به‌نظر می‌رسد. البته نویسندگان آن (والدروپ و باتلر) هم تأکید دارند که کتاب را صرفاً بر اساس تجربه‌ی خود و مراجعان خود نوشته‌اند (آن‌ها به عنوان منتور در حوزه‌ی مسیر شغلی فعالیت می‌کنند.
اما با این وجود، نکات مطرح شده توسط آن‌ها می‌تواند موضوع خوبی برای فکر کردن باشد. می‌توانیم به حرف‌هایشان فکر کنیم و در مواردی که توصیه‌های آن‌ها را معقول و منطقی می‌بینیم، به حرف‌هایشان عمل کنیم. در مواردی هم که منطق آن‌ها را نمی‌پسندیم، می‌توانیم از کنار حرف‌هایشان عبور کنیم.
تا کنون سه عنوان از توصیه‌های آن‌ها را مرور کرده‌ایم:
- تلخی‌های دنیای واقعی را بپذیرید
- روی قدرت تحمل ابهام خود کار کنید
- مراقب باشید که به یک بولدوزر تبدیل نشوید
این‌بار می‌خواهیم یک توصیه‌ی دیگر از این دو نویسنده را با هم مرور کنیم. پیشنهادی که مضمون آن چنین است: «مراقب عصیان‌گری‌های خود باشید. عصیان ممکن است موفقیت شغلی شما در معرض تهدید قرار دهد.»
منظور از عصیان‌گری چیست؟
شاید شما هم با کسانی روبرو شده باشید که نمی‌توانند قواعد و عرف محیط کار خود را به سادگی بپذیرند.
پوشیدن لباس فُرم برایشان دشوار است. نشان (Badge) شرکت را به سینه نمی‌زنند و یا مدام دنبال بهانه هستند تا آن را بردارند و کنار بگذارند. جلسات هفتگی را چندان جدی نمی‌گیرند و به موقع در این جلسه‌ها حاضر نمی‌شوند، چون معتقدند که این جلسات کارایی چندانی ندارند.به گزارش‌نویسی اعتراض می‌کنند و آن را کاری بی‌فایده می‌دانند. به رویه‌های جاری در شرکت اعتراض دارند و هر روز از یکی از قوانین و خط‌مشی‌ها و رویه‌ها ایراد می‌گیرند. قوانین نانوشته را جدی نمی‌گیرند. مثلاً همه لباس رسمی می‌پوشند و این‌ها با لباس غیررسمی در محیط کار حاضر می‌شوند. حرف‌شان هم این است که کجا به ما گفته‌‌اند که باید حتما لباس رسمی بپوشیم؟
البته همه‌ی ما گه‌گاه عصیان می‌کنیم و به مخالفت با قواعد و چارچوب‌ها و افراد و رفتارها برمی‌خیزیم. اما منظور ما از فرد عصیان‌گر در این‌جا کسی است که این کار را به رویه‌ی دائمی خود تبدیل می‌کند. در حدی که دوستان و همکاران، همه او را به عنوان فردی می‌شناسند که به سادگی «آرام و رام» نمی‌شود.
عصیان‌گری هم‌چنین می‌تواند به شکل صراحتِ شدید و رادیکال بروز پیدا کند. رفتاری که ما در کودکان می‌بینیم. کودک خردسال ممکن است وقتی در آسانسور با یک مرد چاق روبرو می‌شود از مادر خود بپرسد: «چرا این آقا این‌قدر چاق است؟» او حرف اشتباهی نزده، اما قطعاً به مرور خواهد آموخت که هر حرف درستی را هم نمی‌توان و نباید گفت.
ممکن است در جلسهی شرکت، مدیرعامل بگوید هر انتقادی از رفتار و عملکرد من دارید بگویید. افراد پخته‌تر و باتجربه‌تر به سرعت تشخیص می‌دهند که آیا چنین حرفی صرفاً یک تعارف است یا اینکه واقعاً مدیر منتظر بازخورد است. اگر هم مطمئن شوند که مدیر واقعاً میخواهد بازخورد بگیرد، نقد خود را در میان چند تعریفِ دیگر می‌پوشانند (اصطلاحاً ساندویچ می‌کنند) و به شکل یک بسته از ویژگی‌های مثبت و منفی بیان می‌کنند.
اما عصیان‌گر فرصت را غنیمت می‌شمارد و می‌گوید «حالا که خودتان گفتید من بیست مورد ضعف در شما می‌بینم که از همین فرصت استفاده می‌کنم و به تک‌تک آن‌ها می‌پردازم!»
این نوع برخورد دقیقاً شبیه صراحتِ و صداقتِ بی‌ملاحظه‌ی کودک است که شاید در مورد کودک، به خاطر سن کم او پذیرفتنی باشد، اما از کارمند یک شرکت به سادگی پذیرفته نخواهد شد.
دردسرهای عصیان‌گری
سازمان‌های مختلف و صنایع مختلف، از نظر برخورد با افراد عصیان‌گر شبیه هم نیستند. شاید در برخی سازمان‌ها و صنعت‌ها چنین افرادی راحت‌تر پذیرفته شوند. در مقابل سازمان‌ها و صنایعی هم هستند که به هیچ وجه وجود چنین افرادی را تحمل نمی‌کنند و می‌کوشند به سرعت از شرّ آن‌ها خلاص شوند.
اما به طور کلی می‌توان گفت عصیان‌گری معمولاً می‌تواند دردسرساز باشد. بسیاری از مدیران بر این باورند که سنگ زیربنای سازمان «تبعیت از قواعد سازمانی» است و ممکن است افراد عصیان‌گر را به عنوان یک تهدید تلقی کنند. چه‌بسا فکر کنند که این رفتار ممکن است به دیگران هم سرایت کند و به همین علت بکوشند زودتر چنین افرادی را از مجموعه‌ی خود دور کنند.
مشکل دیگر این است که افراد عصیان‌گر ممکن است به سرعت دوستان و حامیان خود را از دست دهند. به این معنی که دیگران، برای اینکه ریسک خود را کاهش دهند از این افراد فاصله بگیرند و شبکه‌ی ارتباطی درون‌سازمانیِ فرد عصیان‌گر، ضعیف شود.
موضوع دیگری هم وجود دارد که اگر چند سال سابقه‌ی کار داشته باشید احتمالاً با آن برخورد کرده‌اید. افراد عصیان‌گر ممکن است به مهره‌ای در دست بازیگران سیاسی شرکت تبدیل شوند. یعنی وقتی همکاران با مدیران مشکل دارند و یا یک مدیر با مدیر دیگری به تعارض رسیده‌اند، این افراد را جلو بیندازند و آن‌ها را به پیاده‌نظامِ سیاسی‌کاری‌های خود تبدیل کنند.
ما عصیان‌گرهای موفق هم داشته‌ایم
معمولاً بحث عصیان و عصیان‌گری که پیش می‌آید، عده‌ای می‌گویند که ما برخی مدیران بزرگ عصیان‌گر هم داشته‌ایم. کسانی که چارچوب‌ها را شکسته‌اند و بر علیه نظم موجود قیام کردهاند.
شاید استیو جابز یکی از این مدیران عصیان‌گر باشد که برای بسیاری از ما به عنوان نماد عصیان جا افتاده است.
نویسندگان کتاب تأکید می‌کنند که اولاً ما همه‌ی جنبه‌های زندگی این مدیران و همه‌ی بخش‌های مسیر شغلی آن‌ها را ندیده‌ایم. بعید نیست که این مدیران هم در جاهایی که لازم بوده سر خم کرده و نظم و چارچوب و ساختار را پذیرفته و پس از کسب قدرت و جایگاه، عصیان خود را به نمایش گذاشته باشند.
حتی اگر هم چنین نباشد، نمی‌توان صرفاً به نمونه‌های معدودی مدیران عصیان‌گر چشم دوخت. باید به خودمان بگوییم که بسیاری از کارمندان و همکاران عصیان‌گر هم بوده‌اند که در نخستین پله‌های نردبان مسیر شغلی متوقف شده‌اند و طبیعتاً هرگز نامی از این شکست‌خوردگان و عقب‌افتادگان در رسانه‌ها و مجله‌ها و کلاس‌های مدیریت و موفقیت، نمی‌بینیم و نمی‌شنویم.
چه باید کرد؟
باز هم باید تأکید کنیم که بر اساس دیدگاه والدروپ و باتلر، قرار نیست کارمند به یک مهره‌ی مکانیکی و ۱۰۰٪ تابع تبدیل شود. اما مهم است که رفتارهای عصیان‌گرانه بسیار موردی باشند و کاملاً هم بر اساس تحلیل هزینه-فایده بروز پیدا کنند. یعنی اگر قرار است جایی عصیان کنید، ابتدا مطمئن شوید ریسک‌های آن را شناخته‌اید و فایده‌ی این اقدام به هزینه‌هایش می‌ارزد (و نیز مراقب باشید که با تکرار این رفتار، کوپن‌های پیشنهاد و عصیان خود را نمی‌سوزانید).
نویسندگان این کتاب معتقدند که عصیان‌گری خصوصاً برای افراد کم‌تجربه‌تر و تازه‌وارد می‌تواند خطرناک‌تر باشد.
بالاخره با مرور زمان و کسب تجربه، بسیاری از ما می‌آموزیم که کجا می‌توانیم بر علیه چارچوب‌ها عصیان کنیم و کجا بهتر است سکوت کنیم و تابع باشیم. اما کسانی که در ابتدای مسیر شغلی هستند، ممکن است در این زمینه جسورتر باشند و با رویای «اصلاح سریع فرهنگ و چارچوب و رویه‌ها» دست به مخالفت با نظم موجود بزنند.
یکی از پیشنهادهایی که والدروپ و باتلر مطرح می‌کنند این است که:
تا زمانی که در محیط خود جا نیفتاده‌اید و قدرت کافی پیدا نکرده‌اید، فرض کنید یک «انسان‌شناس» هستید که شما را برای شناسایی یک قبیله‌ی ناآشنا و غریبه فرستاده‌اند.
آیا شما در نخستین برخوردها با چنین قبیله‌ای، سنت‌ها و رفتارها و چارچوب‌های آن‌ها را نقد می‌کنید؟ یا کاملاً تابع می‌شوید و – از ترس جان‌تان – درست مانند آن‌ها رفتار می‌کنید؟
می‌توانید در ابتدای مسیر شغلی به خودتان بگویید: «وظیفه‌ی من کشفِ این قبیله و سنت‌ها و آداب و چارچوب‌های آن است. من برای اینکه در بین این قبیله زنده بمانم و رشد کنم، اول باید خود را تابع آن نشان دهم.»
در پی همین نگرش، می‌توان پیشنهاد دیگری هم مطرح کرد و آن اینکه «در ارائه‌ی پیشنهادها و نظریات اصلاحی کمی درنگ کنید.» ترجیحاً جایی نظر بدهید که از شما نظر خواسته باشند و حتی اگر می‌خواهید در اعلام دیدگاه و مخالفت و طرح پیشنهاد پیش‌قدم باشید، ابتدا مطمئن شوید که حرف شما اثر خواهد کرد و جدی گرفته خواهد شد.
اگر قرار است حرفی که می‌زنید و اقدامی که انجام می‌دهید بی‌اثر باشد، چرا باید از اسم و اعتبار خود هزینه کنید و دیدگاه همکاران و مدیران را نسبت به خود بد کنید؟
مشارکت در بحث
تجربه‌ی شما از رفتارهای عصیان‌گرانه چه بوده است؟ آیا شما چنین رفتارهایی داشته‌اید؟
تا چه حد نگاه و تجربه‌ی شما با دیدگاه‌های والدروپ و باتلر هم‌خوانی دارد؟ آیا توصیه‌ی آن‌ها را مفید می‌بینید؟ یا فکر می‌کنید که چنین نگرشی صرفاً افرادی ذلیل و ضعیف تحویل خواهد داد؟
منتور کیست و منتورینگ یعنی چه؟
نمی‌توانیم از مسیر شغلی و موفقیت شغلی حرف بزنیم، اما به اهمیتِ منتورینگ (Mentoring) داشتنِ منتور (Mentor) اشاره نکنیم.
اصطلاحاتی مثل منتورینگ و کوچینگ طی سال‌های اخیر با گسترش فضای استارت‌آپی بیشتر به گوش می‌خورند. اما این اصطلاحات اصلاً تازه نیستند و قدمتی طولانی دارند. چندین دهه است که در کتاب‌های مدیریتی به این مباحث پرداخته شده و نویسندگان بسیاری در این حوزه به مطالعه و تحقیق پرداخته‌اند.
در این درس می‌خواهیم کمی دربارهی منتور و منتورینگ حرف بزنیم و توضیح دهیم که پیدا کردن یک منتور خوب می‌تواند مسیر موفقیت شغلی را برای شما ارزان‌تر و کوتاه‌تر کند.
ترجمه‌ی منتور و منتورینگ به فارسی
دربارهی ترجمه‌ی منتور و منتورینگ هم دردسر کم نیست. معمولاً منتور را به مربی ترجمه می‌کنند اما از آن‌جا که کوچ هم به مربی ترجمه می‌شود، به کار بردن این معادل در فارسی دردسرساز خواهد بود. ضمن اینکه به فرض که منتور را ترجمه کنیم، برای ترجمه‌ی Mentee (مِنتی) یعنی کسی که از راهنمایی منتور استفاده می‌کند، دچار مشکل خواهیم شد.
باور ما در آرمانی این است که می‌توان منتور را به راهنما و منتی را به راه‌جو (یا رهجو) ترجمه کرد. اگر چه در این‌جا هم این دردسر وجود دارد که ممکن است این دو اصطلاح با رهبر و پیرو اشتباه گرفته شوند.
به همین علت در این درس، ما از همان واژه‌ی منتور استفاده می‌کنیم و امیدواریم استفاده‌ی مکرر از این واژه‌ی انگلیسی را در یک متن فارسی بر ما ببخشید و در ادامه، به اصل درس توجه کنید و حواستان به بازیِ معادل‌‌یابی و معادل‌سازی پرت نشود.
منتور کیست؟ به چه کسی منتور می‌گویند؟
دربارهی تعریف منتور اتفاق‌نظر وجود ندارد.
برخی معتقدند که هر مشاوری را می‌توان منتور نامید. مثلاً اگر یک پلتفرم وجود داشته باشد که شما را از این نقطه‌ی دنیا به فرد باتجربه‌ای در نقطه‌ی دیگری از دنیا متصل کند و شما هیچ‌کدام یکدیگر را نشناسید و در یک جلسهی مشاوره‌ی کوتاه یک ساعته از او مسئله‌ی خود را بپرسید، می‌توانید بگویید که به یک منتور مراجعه کرده‌اید .
برخی دیگر منتورینگ را کاری جدی‌تر، رسمی‌تر و بلندمدت‌تر می‌دانند .
دیدگاه ما در آرمانی به نگاه دوم نزدیک‌تر است و فکر می‌کنیم که باید «مشاوره‌ی موردی» را از منتورینگ متمایز دانست و این دو مفهوم را با هم مخلوط نکرد.
بر این اساس ما منتورینگ را یک رابطه میان دو نفر در نظر می‌گیریم که در آن، یکی از طرفین دارای تجربه، توانمندی‌ها و مهارت‌هایی است که می‌تواند به تدریج و در طی زمان به طرف دوم منتقل کند.
به تعبیری ساده‌تر و خودمانی‌تر، منتورینگ رابطه‌ای است که در آن منتور فرد راه‌جو (مِنتی) را زیر پر و بال خود می‌گیرد و به او کمک می‌کند تا مسیر شغلی را سریع‌تر و ساده‌تر و با خطای کمتر طی کند.
در این رابطه، فرد کم‌تجربه‌تر می‌تواند مشکلات شخصی و شغلی خود را پیش منتور ببرد و از او برای راهنمایی در حل آن‌ها کمک بخواهد.
رابطه با منتور یک رابطه‌ی عمیق است
بسیاری از رابطه‌‌های رسمی سازمانی، عمیق نیستند. شما از مدیر یا سرپرست خود تبعیت می‌کنید، چون چارت سازمانی از شما چنین چیزی را میخواهد. چه‌بسا در بخشی از رفتارها و تصمیم‌ها، حرف او را قبول نداشته باشید، اما به علت جایگاه سازمانی بالاتر، از او «تبعیت» می‌کنید.
این در حالی است که وقتی شما کسی را به عنوان منتور انتخاب می‌کنید، قاعدتاً مدل ذهنی و تجربه و نحوه‌ی نگرش او را پذیرفته‌اید و همین باعث می‌شود که با جان و دل (و نه به خاطر فشار قانونی) حرف‌ها و توصیه‌های او را بپذیرید.
تفاوت‌های دیگری هم بین منتور و سرپرست وجود دارد. ما معمولاً مسائل شخصی خود را نزد مدیر و سرپرست خود نمی‌بریم. این در حالی است که ممکن است یک نفر، خستگی، سرخوردگی یا حتی تضاد میان کار و زندگی شخصی را نزد منتور خود مطرح کند و از او کمک بخواهد.
به همین علت گفته می‌شود که رابطه با منتور یکی از عمیق‌ترین رابطه‌هایی است که در یک سازمان شکل می‌گیرد.
آیا خود ما منتور را پیدا می‌کنیم؟
در بعضی سازمان‌های بزرگ، برنامه‌های رسمی منتورینگ تعریف می‌شود. به این معنا که از هر یک از مدیران و افراد باتجربه خواسته می‌شود سرپرستی و هدایت یک یا چند نفر را بر عهده بگیرند و به آن‌ها در طی کردن مسیر شغلی کمک کنند. چنین برنامه‌هایی معمولاً به‌طور خاص برای کسانی در نظر گرفته می‌شود که امید می‌رود بتوانند در آینده سمت‌های بالا را در سازمان بر عهده بگیرند.
اما این نوع تعریف رسمی رابطه‌ی Mentor و Mentee الزاماً کارآمدی بالایی ندارد. ممکن است منتور این رابطه را صرفاً به عنوان یک تکلیف سازمانی بپذیرد و یا اینکه فرد کم‌تجربه‌تر، اساساً توانمندی و قدرت و شایستگی منتور را نپذیرفته باشد (بسیار پیش می‌آید که افراد کم‌تجربه‌تر در مقابل تجربه‌ی افراد مجرب تمکین نکنند و آن‌ها را الگویی مناسبِ دیروز و دورانِ گذشته بدانند).
به همین علت معمولاً وقتی از نقش منتورینگ در رشد و پیشرفت شغلی صحبت می‌شود، جنس صحبت این‌گونه است که به نسل جوان‌تر و کم‌تجربه‌تر توصیه می‌شود که برای خود یک یا چند منتور بیابند و از آن‌ها برای طی کردن مسیر شغلی خود کمک بگیرند.
آیا منتور باید حتماً از درون کسب و کار و سازمان خودم باشد؟
چنین الزامی وجود ندارد. ممکن است شما به نتیجه برسید که فردی در بیرون سازمان شما می‌تواند منتور خوبی برایتان باشد و از او کمک بگیرید.
هر یک از دو روش انتخاب منتور از درون یا بیرون سازمان، مزایا و معایب خود را دارند.
مثلاً ممکن است در درون سازمان اساساً کسی را پیدا نکنید که بخواهد برای شما وقت بگذارد. یا اینکه احساس کنید نمی‌توانید به فردی درون سازمان اعتماد کنید و تمام جنبه‌های شرایط و زندگی خود را برای او بیان کنید. به هر حال «اعتماد» یکی از پایه‌های اصلی در رابطه با منتور است و اگر نتوانید به فردی درون سازمان خود عمیقاً اعتماد کنید، چاره‌ای نیست جز اینکه به سراغ منتورهایی در بیرون سازمان بروید.
اما این را هم می‌دانیم که منتورهای بیرون سازمان ممکن است محیط کار ما را به خوبی نشناسند و از این نظر، توصیه‌ها و راهکارهایشان گاهی مناسب شرایط ما نباشد.
با منتور دربارهی چه چیزهایی صحبت کنم؟
در این باره کتاب‌ها و مقالات متعددی نوشته شده است. اما اجازه بدهید در حد مختصر، به چند مورد اشاره کنیم .
بخشی از صحبت‌های منتور با شما می‌تواند کاملاً شخصی باشد (Social Dialogue). از زندگی‌تان بپرسد و دربارهی اولویت‌ها و ارزش‌ها و دغدغه‌هایتان حرف بزند. باید برای چنین گفتگوهایی با منتور آماده باشید. اساساً اگر نمی‌توانید به سادگی دربارهی این مسائل با منتورتان صحبت کنید، می‌توان گفت که منتور نادرستی را برای خود انتخاب کرده‌اید.
اما گفتگو به این سطح محدود نمی‌شود و می‌تواند لایه‌های دیگری هم داشته باشد. از جمله اینکه ممکن است لازم باشد با منتور خود دربارهی ویژگی‌های فنی و مشخصه‌های شغلی خود حرف بزنید (Technical Dialogue). اگر منتور بیرون از سازمان شما باشد، این گفتگوها بسیار مهم و حیاتی خواهد بود. اما گمان نکنید که منتور درون‌سازمانی همه‌ی ویژگی‌های شغلی و شرایط شما را می‌داند و از چنین صحبت‌هایی بی‌نیاز است. ممکن است منتور شما هرگز در موقعیت شغلی شما نبوده باشد و یا اینکه شرایط کار از گذشته تا الان تغییر کرده باشد.
در لایه‌ی بعدی ممکن است مسائل موردی مطرح شود (Tactical Dialogue). مثلاً از منتور خود بپرسید که «یک همکار دارم که در کارها تعلل می‌کند و به زمان‌بندی‌ها توجه ندارد و این باعث شده که چند بار بین‌مان تنش به وجود بیاید. شما فکر می‌کنید چگونه می‌توانم با او برخورد کنم؟»
کم نیستند افرادی که رابطه با منتور را به حل همین مسائل مورد محدود می‌کنند و از این نوع گفتگو فراتر نمی‌روند.
اما استفاده‌های بهتری هم وجود دارد و می‌توان از منتور برای مسئله‌های بزرگ‌تری هم کمک خواست. گفتگوهایی که آن‌ها را مکالمه‌های استراتژیک (Strategic Dialogue) می‌نامند. این‌ها مسئله‌هایی هستند که به تصمیم‌های بلندمدت شما مربوط می‌شوند. مثلاً اینکه «چه مهارت‌هایی را در خودم پرورش دهم که بعداً به یک گزینه‌ی قوی برای مدیریت فروش تبدیل شوم؟»
اگر با منتور خود رابطه‌ی بسیار نزدیک داشته باشید این گفتگوهای استراتژیک می‌توانند عمیق‌تر و جدی‌تر هم بشوند: «آیا شما حضور من را در این مجموعه مناسب می‌دانید؟ یا در بلندمدت مثلاً پنج سال دیگر، باید به تغییر مسیر شغلی و حضور در سازمان‌های دیگر فکر کنم؟»
به تدریج که رابطه با منتور نزدیک‌تر می‌شود، سوال‌ها و گفتگوهای شما شخصی‌تر هم خواهد شد. مثلاً ممکن است از منتور خود بخواهید که به شما در خودشناسی کمک کند (Self-insight Dialogue) و یا اینکه از او کمک بخواهید تا شما را در تغییر الگوهای رفتاری‌تان یاری کند.
اگر منتور شما با تجربه باشد و راهنمایی و هدایت افراد مختلفی را بر عهده گرفته باشد، احتمالاً خودش به شما کمک خواهد کرد که وارد همه‌ی این گفتگوها بشوید. اما بخشی از ماجرا هم به تلاش و همت و دقت خودتان برمی‌گردد.
چرخه عمرِ رابطه‌ی منتورینگ
منتورینگ یک رابطه‌ی دائمی و همیشگی نیست. این رابطه معمولاً نقطه‌ی آغاز و پایان دارد . این نکته‌ای است که هم منتور و هم منتی (راه‌جو) باید به آن توجه داشته باشند.
برای منتورینگ می‌توان یک فرایند چهار مرحله‌ای به شرح زیر تعریف کرد:
- مرحله‌ی اول: آشنایی اولیه
- مرحله‌ی دوم: تعامل گسترده و تربیت و پرورش
- مرحله‌ی سوم: استقلال تدریجی
- مرحله‌ی چهارم: بازتعریف رابطه
در مرحله‌ی اول که می‌توان آن را آشنایی اولیه یا Initiation نامید، شما و منتور با یکدیگر آشنا می‌شوید. حرف‌های یکدیگر را می‌شنوید، از دغدغه‌هایتان می‌گویید و به تدریج تصمیم می‌گیرید که آیا این رابطه قرار است در قالب منتورینگ ادامه پیدا کند یا نه.
فراموش نکنید که منتورینگ یک رابطه‌ی عمیق دوطرفه است و اگر یکی از طرفین دربارهی مفید و سازنده بودن این رابطه به قطعیت نرسد، نمی‌توان به مراحل بعدی فکر کرد.
گام دوم را معمولاً تعامل گسترده و تربیت و پرورش یا Cultivation می‌نامند. طولانی‌ترین مرحله‌ی منتورینگ همین بخش است که ممکن است ماه‌ها و بلکه سال‌ها طول بکشد. همه‌ی آن گفتگوهایی که کمی بالاتر به آن‌ها اشاره کردیم (اجتماعی، تکنیکی، تاکتیکی و …) در این مرحله شکل می‌گیرند و به تدریج، انتقال تجربه اتفاق می‌افتد.
اما بالاخره جایی می‌رسد که فرد راه‌جو به اندازه‌ی کافی تجربه پیدا می‌کند و البته منتور هم حرف تازه‌ای برای گفتن ندارد. راه‌جو باید برای رسیدن به این نقطه تلاش کند و منتور هم باید همواره آرزوی رسیدن به این نقطه را داشته باشد (بعضی منتورهای ضعیف، فکر می‌کنند این رابطه باید ابدی باشد و راه‌جو هرگز نباید مستقل شود).
در چنین نقطه‌ای مرحله‌ی سوم آغاز می‌شود که می‌شود آن را استقلال تدریجی یا Separation نامید. در این مرحله به تدریج تماس‌ها و گفتگوها و درخواست مشورت‌ها کمتر می‌شود و رابطه‌ی منتور-منتی رنگ می‌بازد. ممکن است به صورت موردی در بعضی زمینه‌ها گفتگو و تبادل نظر کنند. در بسیاری از اوقات هم وقتی به سراغ منتور می‌روید، خودتان راه‌حل دارید و دیگر منتظر راه‌کارهای او نیستید؛ بلکه صرفاً تمایل دارید او را مطلع کنید تا در جریان رشد و پیشرفت و مسیر حرکت شما قرار گیرد.
به تدریج به آخرین مرحله می‌رسیم که آن را بازتعریف رابطه یا Redefinition می‌نامند. در این مرحله هر یک از دو طرف باید نقش تازه‌ای برای طرف مقابل تعریف کنند. احتمالاً به دو دوست یا دو همکار تبدیل می‌شوند و رابطه‌ای که تا این لحظه وجود داشته به تدریج به یک خاطره تبدیل می‌شود.
توجه داشته باشید که طی کردن این مرحله ساده نیست:
اگر منتور به اندازه‌ی کافی ظرفیت نداشته باشد، ممکن است هنوز به شکل طلبکارانه برخورد کند و انتظار داشته باشد که منتی (رهجو) به او وابسته بماند و دائماً به او گزارش بدهد.
منتی هم ممکن است از استقلال بترسد و دوست داشته باشد که هم‌چنان، تصمیم‌ها و انتخاب‌های کلیدی خود را با منتور مطرح کرده و تأیید او را کسب کند.
اگر چنین وضعیتی به وجود بیاید می‌توانیم بگوییم که منتورشیب موفق نبوده و به هدف خود دست پیدا نکرده است.
منتورینگ معکوس
موضوع بحث ما، نقش منتورینگ در پیشرفت شغلی است. بنابراین منتورینگ معکوس یا Reverse Mentoring از حوزه‌ی بحث‌مان خارج است. اما برای اینکه این اصطلاح برایتان بیگانه نباشد، صرفاً در حد چند جمله به آن اشاره می‌کنیم.
معمولاً در بحث منتورینگ، فردی که جوان‌تر و کم‌تجربه‌تر است به سراغ فردی می‌رود که پخته‌تر است و تجربه‌ی کاری بیشتری دارد. اما طی سال‌های اخیر، شرایطی به وجود آمده که گاهی به نظر می‌رسد افراد جوان‌تر و کم‌تجربه‌تر، دانسته‌هایی دارند که می‌تواند به کار افراد پخته‌تر و مسن‌تر بیاید.
مثلاً فرض کنید مدیر یک شرکت لوازم آرایشی هستید که بخش مهمی از مشتریان شما را جوانان تشکیل می‌دهند. در این‌جا یک مدیر مسن و باتجربه می‌تواند یک یا چند نفر از کارکنان جوان‌تر مجموعه را به عنوان منتور برای خود انتخاب کند و از آن‌ها برای آشنا شدن بیشتر با بازار و ارزیابی تصمیم‌ها و سیاست‌های خود کمک بگیرد.
یا فرض کنید مدیر شرکتی هستید که تا کنون تمام فعالیت‌های خود را به شکل فیزیکی انجام می‌داده و اکنون تصمیم گرفته بخشی از فعالیت‌های خود را به بستر دیجیتال منتقل کند.
معمولاً نسل جوان‌تر با تکنولوژی و ابزارهای آن آشناتر هستند و ممکن است بتوانید یک یا چند نفر از آن‌ها را به عنوان منتور انتخاب کرده و از آن‌ها برای طی کردن این مسیر کمک بگیرید.
چون به صورت پیش‌فرض، منتور را فردی مسن‌تر و جاافتاده‌تر و باتجربه‌ی بیشتر می‌دانند، این نوع روابط منتوری را با اصطلاح منتورینگ معکوس توصیف می‌کنند.
وظایف منتور | از منتور چه انتظاراتی داشته باشیم؟
هنگامی که منتور را تعریف کردیم و از منتورینگ سخن گفتیم، توضیح دادیم که در مورد تعریف منتور اتفاق‌نظر وجود ندارد. افراد بسیاری خودشان را منتور می‌نامند. از سوی دیگر نمونه‌های فراوانی وجود دارد که یک نفر به دوست، آشنا، مدیر یا مربی خود اشاره می‌کند و از او با عنوان منتور نام می‌برد.
همان‌جا گفتیم که ما در آرمانی منتور را بیشتر به مفهوم منتور در کسب و کار به کار می‌بریم. یعنی با وجودی که افراد بسیاری را می‌توان در زندگی شخصی به عنوان منتور در نظر گرفت، فرض ما بر این است که منتور میخواهد و می‌تواند نقش مهمی در مسیر شغلی فرد رهجو یا منتی (Mentee) ایفا کند.
با توجه به اینکه نقش منتور طی دهه‌های اخیر بیشتر با رویکرد رشد و پیشرفت در کسب و کار مورد توجه قرار گرفته، منابع و کتاب‌ها و مقالات بیشتری هم در شرح و توصیف این نوع از منتورینگ وجود دارد.
منتور چه نقشی را بر عهده دارد؟
اصطلاح منتور را تقریباً از دهه‌ی هشتاد میلادی می‌توان در کتاب‌های مدیریتی مشاهده کرد. یعنی نزدیک به چهار دهه است که چنین اصطلاحی به دنیای مدیریت راه پیدا کرده و مورد توجه قرار گرفته است.
در آن زمان در تعدادی از شرکت‌های بزرگ دنیا برنامه‌های رسمی منتورینگ به وجود آمده بود. به این معنا که وقتی فردی در شرکت استخدام می‌شد، فرد دیگری را که تجربه‌ی بیشتری داشت به سمت منتور و راهنمای او منسوب می‌کردند تا به رشد و یادگیری عضو تازه‌وارد کمک کند و باعث شود او سریع‌تر در شرکت جا بیفتد و اثربخشی مطلوب را به دست بیاورد.
این تصویر از منتورینگ را می‌توانید در کتاب منتورینگ در محیط کار (Mentoring at Work) که کتی کرام (Kathy Kram) در دهه‌ی هشتاد میلادی منتشر کرد ببینید.
کتی کرام در زمینه‌ی منتورینگ یک نام بزرگ و مهم محسوب می‌شود. او چند دهه روی این موضوع متمرکز بوده و بعدها هم که کتاب‌های مرجع تخصصی در زمینه‌ی منتورینگ منتشر شدند، هم‌چنان نام او به عنوان مدیر پروژه و سرویراستار بر روی جلد کتاب‌ها قرار گرفت.
کتی کرام در عین اینکه تأکید می‌کند تعریف واحدی برای منتورینگ وجود ندارد، بر دو نکته تأکید می‌کند
- منتورینگ رابطه‌ای است که میان یک نفر با سن و سابقه‌ی بیشتر و فردی که سن و سابقه‌ی کمتر دارد شکل می‌گیرد.
- منتور بودن در بستر کسب و کار (و مسیر شغلی) معنا پیدا می‌کند.
کرام هم‌چنین توجه مخاطب خود را به این نکته جلب می‌کند که منتور (راهنما) و منتی (رهجو) ممکن است در یک شرکت نباشند. یا حتی به فرض حضور در یک شرکت، منتی ممکن است زیردست مستقیم یا غیرمستقیم منتور خود محسوب نشود.
پس آن‌چه باعث می‌شود رابطه‌ی منتورینگ شکل بگیرد، چیزی فراتر از این‌هاست:
اگر این تعریف منتورینگ را بپذیریم، حالا می‌توانیم به این سوال بپردازیم که منتور برای تحقق این اهداف، چه وظایفی بر عهده دارد و چه نقش‌هایی را باید ایفا کند؟
کرام چهار دهه قبل نقش‌های منتور را به دو دسته تقسیم کرد و جالب این‌جاست که طی این سال‌ها، تقسیم‌بندی‌اش هم‌چنان مورد توجه است و محققان دیگر تغییر چندانی در آن ایجاد نکرده‌اند :
نقش‌ها و کارکردهای منتور در توسعه مسیر شغلی
کرام موارد زیر را به عنوان کارکردهای اصلی منتور در توسعه مسیر شغلی منتی (رهجو) مطرح می‌کند:
راهنمایی (Coaching): هر جا فرد رهجو به کمک و راهنمایی نیاز داشت، منتور می‌تواند در کنار او قرار بگیرد و نقش یک «هم‌فکر باتجربه» را برای او ایفا کند. در چنین شرایطی رهجو می‌تواند تصمیم‌هایی پخته‌تر بگیرد و با انتخاب‌هایی بهتر، مسیر رشد را با هزینه‌ی کمتر طی کند.
حمایت از پیشرفت (Sponsoring advancement): در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها و حتی در کسب و کارهای کوچک، افراد کم‌تجربه‌تر که هنوز به رده‌های بالاتر راه پیدا نکرده‌اند، برای رشد و ارتقا به یک حامی نیاز دارند. حامی نه‌تنها به آن‌ها برای رشد و ارتقا کمک می‌کند، بلکه نقش نماینده‌ی آن‌ها را در میان مدیران و افراد ارشد ایفا می‌کند و به این شیوه باعث می‌شود فرصت‌های پیشرفت، سریع‌تر و ساده‌تر در دسترس تازه‌واردها قرار بگیرند.
حمایت از رهجو در برابر نیروهای منفی و مخرب (Protecting protégé from adverse forces): کسانی که در یک سازمان جا می‌افتند، به تدریج با تهدیدها و نیروهای مخرب هم آشنا می‌شوند. می‌فهمند که چه اتفاق‌ها و فشارها و رفتارهایی می‌توانند به یک فرد لطمه بزنند و مسیر پیشرفت او را سد کنند. منتور در این‌جا هم می‌تواند به کمک رهجو بیاید. این کار فقط از طریق لابی کردن یا حمایت نزد صاحبان قدرت انجام نمی‌شود. منتور با آموزش مفهوم رفتار سیاسی و کمک به رشد هوش سیاسی رهجو می‌تواند توانایی او را برای رویارویی با این نوع فشارها و تهدیدها افزایش دهد.
فراهم کردن بستر برای دیده شدن به شکل سازنده (Fostering positive visibility): همه‌ی ما برای طی کردن مسیر پیشرفت به «دیده شدن» نیاز داریم. بخشی از دیده شدن به این شکل است که بفهمیم چه کارهایی انجام بدهیم و چه فعالیت‌هایی انجام دهیم تا به چشم بیاییم و دیگران با توانمندی‌ها و شایستگی‌های ما آشنا شوند. بخش دیگر هم این است که کارها و گزارش‌ها و فعالیت‌ها و دستاوردهایمان در جلسات مدیران نقل و تأیید شود. این موارد هم می‌توانند از جمله کارکردهای منتور باشند.
فراهم کردن تمرین‌ها و فعالیت‌های چالشبرانگیز (Providing challenging assignments): کمک به رشد صرفاً با لابی کردن و حمایت مستقیم از فرد تازه‌وارد انجام نمی‌شود. باید بستر لازم برای توسعه‌ی توانمندی‌ها و شایستگی‌های فرد هم فراهم شود. ما برای رشد به تکلیف‌ها و مسئولیت‌هایی نیاز داریم که کمی چالشبرانگیز باشند. اگر تمام فعالیت‌هایی که بر عهده‌ی ما گذاشته می‌شوند دقیقاً متناسب با توانمندی فعلی‌مان باشند، رشد نخواهیم کرد و در جای خودمان باقی خواهیم ماند. منتور می‌تواند به شکل‌های مختلف در این زمینه نقش ایفا کند و به تدریج با افزایش دشواری تمرین‌ها و چالش‌ها، باعث شود فرد برای طی کردن پله‌های بالاتر آماده شود (گاهی باید خود فرد را قانع کند و گاهی مدیران را متقاعد کند که می‌توانید به او کارهای بزرگ‌تر و جدی‌تر بدهید).
نقش‌ها و کارکردهای روانی – اجتماعی منتور
دومین بُعدی که منتور در آن نقش ایفا می‌کند، حوزه‌ی روانی – اجتماعی (Psychosocial) است. کرام موارد زیر را به عنوان مصداق‌های نقش روانی – اجتماعی مطرح می‌کند:
حمایت شخصی (Personal Support): منتور باید این حس را در رهجو ایجاد کند که همواره در کنار اوست و از او حمایت می‌کند. وقتی فردی نقش منتور را برای شما ایفا می‌کند باید حس کنید که می‌توانید در سختی‌ها و دشواری‌ها به سراغش بروید و از او کمک بگیرید.
دوستی (Friendship): رابطه با منتور قرار نیست فقط یک رابطه‌ی رسمی و کاری باشد. در طول زمان، جنبه‌ی دوستانه و مولفه‌ی عاطفی هم پررنگ می‌شوند. فرد رهجو باید منتور را نه‌تنها یک راهنما و شخص مجرب و پخته، بلکه یک دوست نزدیک ببیند. دوستی که می‌شود با او از مشکلات، دغدغه‌ها، ترس‌ها، نگرانی‌ها، خواسته‌ها و آرزوها سخن گفت.
مشاوره دادن (Counseling): ایده‌آل این است که منتور بتواند نقش یک مشاور را هم برای رهجو ایفا کند. این مشاور علاوه بر تصمیم‌گیری‌های کاری می‌تواند حالات و احوالات درونی رهجو را هم بشنود و به او کمک کند که خود را بهتر بشناسد و ارتباطات سالم‌تر و شفاف‌تری با خود برقرار کند.
پذیرش (Acceptance): بسیاری از ما وقتی وارد یک محیط تازه می‌شویم، نگران این هستیم که در آن‌جا پذیرفته نشویم. شاید با خودمان فکر کنیم که من برخی از ویژگی‌ها و توانمندی‌های مورد نیاز این شغل را ندارم. یا به خودمان بگوییم اگر این‌ها بدانند من در فلان مهارت ضعیف هستم، دیر یا زود عذرم را می‌خواهند و من را کنار می‌گذارند. به شرط اینکه ما شایستگی‌های حداقلی را داشته‌ایم و در فرایندی شفاف و منصفانه وارد آن سازمان شده‌ایم، این نقش بر عهده‌ی منتور است که نشان دهد ما را «می‌پذیرد» و به ما «اعتماد» می‌کند. پذیرفته‌شدن و مورد اعتماد قرار گرفتن، می‌توانند تکیه‌گاه‌هایی مهم برای پیشرفت در مسیر شغلی باشند.
سرمشق و الگو بودن (Role-modeling): آخرین نقش – که گاهی آن را به علت اهمیتش تفکیک کرده و جداگانه مطرح می‌کنند «سرمشق بودن» است. ایده‌آل این است که منتور آن‌قدر پخته و باتجربه باشد که رهجو او را به عنوان الگوی خود ببیند. یعنی نه‌تنها به سراغ او می‌رود و از دیدگاه‌ها و مشورت‌ها و حمایت‌ها و هدایت‌های او بهره‌مند می‌شود، بلکه پیوسته با خود فکر می‌کند که من باید از نظر ارزش‌ها، نگرش‌ها و رفتار، خودم را به منتورم نزدیک‌تر کنم.
آیا همه‌ی منتورها باید همه‌ی این نقش‌ها را ایفا کنند؟
پاسخ واضح است: خیر.
منتور بودن یک رابطه است و هیچ دو رابطه‌ای مثل هم نیستند و طبیعی است که ابعاد و ویژگی‌ها و رنگ هر رابطه‌ای با رابطه‌ی دیگر متفاوت است.
نکته‌ی اول اینکه اساساً دشوار است یک منتور از ویژگی‌ها و توانمندی‌های کافی برای ایفای همه‌ی این نقش‌ها بهره‌مند باشد. به عبارت دیگر، منتور حتی اگر با این نقش‌ها آشنا باشد و بخواهد این نقش‌ها را بر عهده بگیرد و ایفا کند، هم‌چنان ممکن است از پس آن‌ها بر نیاید.
اگر چه بهتر است فردی که در جایگاه منتور قرار می‌گیرد، همواره این نقش‌ها را مد نظر داشته باشد و بکوشد ظرفیت و توانایی خود را در ایفای این نقش‌ها افزایش دهد.
نکته‌ی دوم هم اینکه سهم این نقش‌ها تابع «وضعیت رابطه‌ی منتور با منتی» هم هست. در اوایل رابطه، می‌شود انتظار داشت که بُعد عاطفی کم‌رنگ‌تر باشد. منتور احتمالاً بیشتر بر روی جنبه‌های شغلی متمرکز می‌شود و با انواع حمایت‌ها و نیز ارائه‌ی راهنمایی‌های مفید، جایگاه خود را در ذهن رهجو تثبیت می‌کند.
به تدریج با گذشت زمان، شکل‌گیری اعتماد و افزایش شناخت، زمینه برای تقویت رابطه‌ی عاطفی فراهم می‌شود و منتور می‌تواند نقش‌های روانی-اجتماعی را هم بر عهده بگیرد.
بنابراین جدا از ویژگی‌های فردی منتور، جنس رابطه هم روی شدت و ضعف این مولفه‌ها تأثیر می‌گذارد